Merci pour ce feedback!

  • On fait peu de feedback (et il y a de bonnes raisons à cela).
  • Or, le feedback c’est du carburant; si on n’en met pas, on reste sur place.
  • Pour faire des feedback,  il faut savoir en recevoir. Pour en recevoir, il faut savoir en faire.

Pourquoi faire un feedback à quelqu’un, est-ce si difficile?

Ce que nous appelons feedback la plupart du temps ressemble plutôt à   « comment critiquer un comportement sans que cela ne dégénère… » ou encore  « comment mettre les formes lorsque l’on a quelque chose de désagréable à dire à quelqu’un »,ou enfin  «comment lui dire gentiment d’améliorer son travail, sans passer pour un hypocrite auprès des autres ».

Les recettes de Club Sandwich* n’y font rien, une fois que vous les avez utilisé deux fois, les collaborateurs ont compris que vous placiez vos critiques entre deux compliments… Alors, lorsque vous commencez à louer leur efforts ou leurs résultats, ils vous demandent de passer directement à la case critique, sans même écouter vos compliments. Le message que vous leur avez passé c’est que tout compliment n’est là que pour amener une critique. Indigestion.

De fil en aiguille il arrive que nous laissions de côté et le « Club Sandwich », et l’idée même de faire des feedback,  parce que tout cela nous semble trop artificiel, parce que nous sommes pressés, attendus sur les résultats,  et que finalement le feedback ça demande beaucoup d’efforts au regard d’un résultat incertain, et que ça ralentit plus qu’autre chose.

Et aussi parce que :

  • Nous nous sommes toujours dit que nous n’étions pas très forts pour mettre les formes;
  • De toute façon les collaborateurs savent quels sont les objectifs, nous leur avons donnés à la réunion du mois dernier;
  • Nous détestons la flatterie;
  • Nos collaborateurs sont des adultes et qu’ils savent très bien où ils en sont;
  • Si nous sommes trop positif, ils vont avoir tendance à lever le pied;
  • Si nous sommes trop critique, ils vont se démobiliser;
  • Nous n’aimons pas les conflits que cela va immanquablement provoquer;
  • Souvent une « attitude professionnelle » signifie mettre ses émotions de côté et ne pas montrer ce que l’on pense réellement. Ça complique l’exercice du feedback!

Toutes ces raisons justifient parfaitement de ne pas être l’aise avec le feedback,  si par feedback on entend « faire passer la pilule » hypocritement, …la pilule étant toujours amère.

Cette défection serait même plutôt signe de la haute valeur que nous mettons dans notre travail, dans notre volonté de bien faire les choses, et de parler vrai.

Alors comment faire lorsque surviennent les conflits, la démobilisation, les erreurs, et l’isolement? Comment communiquer, rattraper et maintenir les liens sans blesser, ni générer colère et frustration?

Le feedback, en quoi ça consiste? 

« Feed » « Back », « nourrir en retour »…Et pourtant, c’est si inspirant! 

Une définition

Le feedback, c’est un retour d’expérience sur une action, un comportement ou une parole qui nous permet de comprendre les effets qu’ils ont eu et ainsi pouvoir les améliorer,  les corriger, ou de les affiner par une nouvelle action, un nouveau comportement ou une nouvelle parole; et ainsi se rapprocher et atteindre notre objectif final.

Imaginons, un instant un professeur pendant qu’il donne son cours: il croise le regard de certains élèves, il observe que certains autres sont déconcentrés; lorsqu’il change de ton, des têtes se lèvent, il pose des questions et des élèves lèvent le doigt pour répondre, etc. Tout ce qu’il perçoit est une information pour ce professeur sur le degré d’attention, sur la compréhension, sur l’ambiance qui règne dans le groupe, sur la clarté de ses explications ou sur le désir d’interaction… Et il va se servir de toutes ces informations pour ajuster son écoute et son discours….

Imaginons maintenant un instant qu’aucune information ne circule entre les élèves et leur professeur. Que rien ne se passe lorsque le professeur observe, parle, interroge, change de ton etc. Ce professeur sera complètement handicapé: il ne pourra rien améliorer, ni rien changer à son cours; il va finir par abandonner à un moment ou à un autre, rongé par l’impuissance et l’ennui.

La théorie de la communication explique cela très bien: la communication est toujours circulaire; toute action génère une information qui en retour génère également une autre action etc.

Le feedback, ce retour d’information, c’est de la puissance, c’est du carburant. C’est ce qui nous permet de faire tourner le moteur, mais aussi d’entendre si nous sommes dans le bon rapport, où si c’est le moment de changer de vitesse.

Des effets

Dans l’entreprise, un feedback permet au manager de transmettre au collaborateurs ce qu’il attend et l’objectif qu’il leur donne; 

En même temps il indique au collaborateur  à quel niveau il se trouve sur le chemin menant à l’objectif.

  • La première partie sert à rendre les choses explicites.
  • La seconde permet au collaborateur de se positionner sur la distance qu’il lui reste à parcourir. Elle lui permet également de pouvoir visualiser ce dont il aura besoin pour atteindre cet objectif.

Le feedback donne enfin de l’information au collaborateur sur ses propres ressources:  ce qui est validé; ce qui fonctionne; ce sur quoi il peut s’appuyer -de la même manière qu’un coach sportif dit à son champion qu’il doit s’appuyer sur son service et travailler son coup droit, pour gagner le jeu après l’avoir observé  sur le court-.

S’il n’y a rien sur quoi s’appuyer, la distance paraîtra trop grande à franchir.

Régulièrement, un « point route » sera nécessaire pour réévaluer la distance, valider les acquis, et pouvoir continuer d’avancer.

On est loin du Club Sandwich. On avance vers une nourriture énergétique et écologique pour le collaborateur et le manager.

Alors comment s’y prendre?

Nous avons tous du mal à dire les choses comme il faut. Et peut-être serons-nous souvent maladroits, mais voici quelques moyens pour qu’au-delà des formulations, nos intentions soient bien perçues et que passe le carburant feedback:

Un feedback doit être UTILE

S’il s’agit de se défouler ou de se soulager ce n’est pas la peine, ce ne sera pas un feedback. Être « utile » signifie tout simplement que votre interlocuteur va pouvoir se servir de ce que vous lui direz pour avancer sur le chemin de son objectif.

Un feedback doit être HUMBLE

Vous montrez ainsi votre respect du travail de votre collaborateur; et vous acceptez d’avoir vos propres limites. En étant humble, vous vous autorisez aussi à être ouvert à de nouvelles informations (que vous pourrez choisir de prendre en compte, ou pas) .

Un feedback doit être IMMEDIAT

ou du moins dans un temps très court, pour que l’action, ou le comportement qui fait l’objet de votre feedback ne soit pas encore « classé »… La vengeance est un plat qui se mange froid, pas le feedback.

Cela permet une correction rapide et efficace. Cela empêche le collaborateur de s’enfoncer dans une situation qui deviendrait potentiellement grave si elle perdurait. Et vous cela vous empêche de ruminer et d’amplifier les problèmes.

S’il s’agit un retour positif, c’est pareil! Une louange qui arrive un mois après l’action aura perdu de sa puissance et de son efficacité.

Un feedback doit se faire EN PERSONNE

 Pas question de faire un feedback par mail et encore moins par personne interposée! En économisant sur l’effort que représente le fait de faire un feedback, on empêche le retour d’information et on bloque le système.  C’est un peu mettre du diesel moins cher dans une voiture essence en espérant que ça va marcher. (ma métaphore ne tient pas face à l’actualité des prix du diesel, j’en cherche une autre)

Un feedback qui est une louange se fait en PUBLIC, un feedback qui est une critique se fait en PRIVÉ.

Les deux peuvent se suivre de très près, mais il ne s’agira pas d’un Club Sandwich.

Un feedback ne concerne pas la PERSONNALITÉ de l’interlocuteur.

Et si besoin, on peut lui rappeler à quel point on l’apprécie ou on la respecte. Cela concerne un comportement qu’il aura eu ou une action qu’il aura réalisée.

« tu as fait une présentation brillante, bravo, j’ai appris plein de choses! Passe donc me voir dans mon bureau dans 5 min »…. et en privé: « il y avait beaucoup de fautes d’orthographes dans ta présentation, c’est dommage car tu passes pour quelqu’un de moins bon que ce que tu n’es. Que faire pour corriger cela? ».

Mais, pour parvenir à tous cela, une chose est indispensable: la sincérité; rappelez vous du Club Sandwich: si les compliments ne sont là que pour entourer une critique, ils ne sont pas considérés  comme sincères par les collaborateurs.

De même que le sourire s’entend au téléphone, la sincérité peut s’entendre même si la forme est maladroite.

De la sincérité à la franchise

Pour faire très simple, la sincérité est tournée vers l’autre. Elle sous-entend une relation avec l’autre qui est pris en compte dans son expression; elle est attachée à la notion d’identité.

Alors que la franchise est une expression de soi-même, de ce que l’on pense, parfois un peu brutale attachée à la notion de liberté.

Nous craignons souvent en faisant des feedback d’être « trop franc », c’est-à-dire de parler sans ménagement, de blesser ou de mettre en colère notre interlocuteur.

Kim Scott, dans son livre « Radical Candor »** propose une autre manière de voir les choses.

S’il nous est parfois difficile de convaincre l’autre de notre sincérité, si celle-ci, trop prudente, commence à pencher vers une certaine hypocrisie ou obséquiosité  qui nous déplait, alors soyons radicalement franc et ayons la critique directe….

à une condition!

Soyons en même temps personnellement bienveillants et concernés.

Et c’est c’est équilibre, cette balance qui nous permet selon l’auteur, de faire des feedback constructifs et efficaces.   

Si l’on s’en tient à la critique directe, on arrive sur le chemin de l’agression odieuse.
Si l’on s’en tient à la bienveillance individuelle et personnelle, on prend le chemin de la sur-empathie nocive (celle qui cause des dégâts irréversibles dans les résultats et dans l’équipe).

Si nous parvenons à être bienveillant avec notre interlocuteur tout en remettant directement en question ce qui nous soucie alors nous sommes sur le chemin du feedback.

C’est parfois très difficile et cela demande un peu d’entrainement au départ.

Voici un exemple que Kim Scott donne: un jour qu’elle se promenait avec son chiot qu’elle adorait et à qui elle passait tous les caprices, elle arriva à un carrefour où elle eut toutes les peines du monde à le faire assoir pour attendre le feu rouge. Le jeune chien se jetait sur la chaussée , bondissait, revenait étranglé par la laisse et Kim manquait d’être déséquilibrée à chacune de ses frasques.  Mais elle continuait à l’embrasser et à lui faire des discours pour qu’il s’assoie gentiment…..sans résultat bien-sûr.

Un homme arriva à sa hauteur et lui dit: « Ah voilà un chiot qui est adoré par sa maîtresse, ça fait plaisir à voir! Mais si vous continuez à lui laisser faire n’importe quoi au carrefour, il mourra, c’est sûr! ».

La critique est directe. La bienveillance est totale.

Une culture du feedback

En entreprise, si nous parvenons à mettre en place ce type de communication, cela implique deux choses primordiales;

  • que l’on demande et que l’on autorise les  autres à avoir le même type de communication, car c’est un sport d’équipe auquel il faut s’entrainer!
  • que nous exigions des autres qu’ils nous fassent des feedback également pour que nous puissions progresser.

Cela suppose que nous sachions recevoir des feedback. Et plus nous en recevrons, meilleurs seront les nôtres, car nous aurons vraiment « goûté » ce qui nous aura permis d’avancer, ce qui nous aura finalement empêché; ce qui  était acceptable et ce qui ne l’était pas; ce qui aura été un peu désagréable mais fort utile; ce qui aura changé notre manière de voir les choses, que nous n’oublierons pas, et dont nous nous re-servirons.

À ce moment là, on pourra parler de « culture du feedback » qui permet à tout le monde de parler en réunion,  d’éviter les jeux de pouvoir destructeurs,  qui  permet d’avancer réellement , et de ne pas confondre bienveillance et politiquement correct.

Le changement de comportement que cela implique?

Par exemple que lorsqu’un personne en réunion « dépasse les limites » et se comporte de manière inacceptable,  on ne lui demande plus de « présenter ses excuses » ou de « retirer ce qu’elle a dit » ( ce qui est de toute façon faux même si elle le fait)  , mais au contraire de rentrer dans la dimension bienveillante en même temps.

Utopie? j’attends vos feedback!

Notes:
  • La technique du Sandwich: commencer par un élément positif + poursuivre par un point d’amélioration + terminer sur une note positive. Prévoir 3 points positifs pour un point négatif.

** »Radical Candor, Be a Kickass Boss Without Losing Your Humanity » Kim Scott – March 14th 2017 by St. Martin’s PressISBN : 1250103509 (ISBN13: 9781250103505)

*** Merci à Unsplash et ses photographes  pour toutes ces belles illustrations.

L’Atelier de retour d’expérience

Figure imposée des manuels de management de projet, le REX  ou AREX (atelier de retour d’expérience) est  souvent méconnu et sous-utilisé. Pourtant, c’est un outil de management réflexif très puissant, une méthode d’apprentissage, et aussi un temps de reconnaissance au sens propre. 

C’est également un outil de régulation du système (l’équipe, l’entreprise..), c’est-à-dire qui permet d’avancer de manière pragmatique, souple, et créative plutôt que  faire « toujours plus de la même chose » sans savoir quoi faire des dysfonctionnements constatés.

Le REX permet de quitter la conformité pour aller vers la cohérence.

À  quoi cela sert-il?

Il s’agit de prendre conscience et de modéliser ce qui a été efficace, mais aussi d’ imaginer la manière d’améliorer ce qui a moins bien fonctionné; et ainsi, petit à petit, apprendre et progresser, individuellement et collectivement.

Le plus souvent on l’organise à la fin d’un projet avant d’en commencer un autre,  lorsque l’on veut mettre au point certaines pratiques, ou résoudre un problème.

Un retour d’expérience se pratique sous la forme d’un atelier avec des objectifs concrets définis . Comme tout atelier, celui-ci se prépare, s’organise et doit être suivi.

Pourquoi c’est très puissant?
  • Parce que cela permet de faire remonter du terrain la réalité des choses, et que cette réalité est la matière première indispensable à toute réflexion ou toute stratégie; ça garantit en quelque sorte, de ne pas faire de contre-sens sur une pratique.
  • Parce que cela permet d’avoir un vision globale sur un projet, une situation, un processus.
  • Parce qu’un REX travaille sur les faits, les fonctionnements, les savoirs, les savoirs-faire, et les comportements, ce qui  participe à enrichir la culture de l’entreprise et affiner son identité.
  • Parce que le but n’est pas de comprendre pourquoi il y a des dysfonctionnements, mais quoi faire pour améliorer le processus.
  • Parce que cela répond à des besoins.
Comment organiser un AREX?

1ère étape : la discussion avec le commanditaire

Au démarrage du dernier AREX que j’ai animé auprès d’une équipe dans le secteur du BTP, voici les points saillants qui sont ressortis: l’équipe d’une vingtaine de personne avait travaillé sur un projet national impliquant des communication à distance entre les membres pendant un an, selon de nouvelles méthodes de management de projet, et sous la conduite d’un chef de projet dédié.

Les enjeux principaux de ce retour d’expérience étaient, à la fin de la discussion avec le commanditaire:

  • la possibilité pour les personnes de l’équipe de s’exprimer sans tabou;
  •  faire le parallèle entre l’apprentissage et la mise en pratique;
  • un plan d’action concret pour ancrer les bonnes pratiques.

2ème étape : la construction de l’atelier

Les trois thématiques retenues pour organiser les réflexions étaient:

  • Ce qui relève du travail en équipe (compétences comportementales, synergie)
  • Ce qui relève des outils (mis en place ou non)
  • Ce qui relève du rôle et de la posture du chef de projet

3ème étape: l’animation de la séance

L’atelier comporte quatre étapes:

  • la clarification des objectifs
  • le recueil des informations et de l’expression des participants
  • la formulation de propositions
  • la définition des actions à lancer
Et qu’est-ce qu’on en retient?

Le groupe s’est réuni avec deux élans : la joie collective de se retrouver ensembles au même moment (je rappelle que cette équipe est disséminée sur toute la France), et en même temps la peur individuelle d’être jugée dans ses pratique professionnelles;

Une équipe qui a besoin de parler, de « vider son sac »

C’est d’autant plus interessant que le projet sur laquelle elle a travaillé s’est bien passé et a été livré comme convenu. Les personnes se sont bien entendues et ont bien travaillé ensembles. Donc ce besoin n’est pas lié à un résultat.

Les personnes ont eu « peur de ne pas y arriver d’une part », et ont été « maltraités par les clients » d’autre part. Partager cela, leur a permis de formuler par la suite des propositions concrètes sur le soutien dont ils avaient besoin et  d’envisager un temps dans leur réunions consacré à la réassurance sur des sujets liés à la techniques, liés à la réglementation, mais aussi liés à la relation avec le client et avec la hiérarchie.

Une équipe qui partage ses tours de main

Les propositions de travail qui ont été faites à l’issu du recueil des informations sont les suivantes:

  • travailler la communication
  • bien assimiler les attentes du contrat
  • créer un outil de gestion de projet commun
  • centraliser les fichiers clients
  • rendre les conf-call plus efficaces
  • désigner des référents techniques et des référents métiers par mission

Ces propositions peuvent sembler très classiques synthétisées de la sorte; mais elles sont le fruit d’informations, de faits, de comportements ou de processus qui ont été vécus qui sont exprimés concrètement; elles projettent les personnes dans un futur souhaité pragmatique, issu de cette première l’expérience de travail en commun.

Ce qui a été partagé ici ne sont pas des grands thèmes de management, mais des questions qui ont été soulevées par l’observation des connaissances de chacun, de la manière de faire de certains, et de l’impact que tout cela avait sur les différents acteurs du projet. (vision globale du projet)

Une équipe suivie

Sur ces six propositions, 3 ont été choisies pour être approfondies et donner lieu à de véritables plans d’action.

On le sait, le risque de ces ateliers de travail réside dans le suivi qui est fait ou non des propositions émises par le groupe. Si les plans ne sont pas suivis d’action, l’atelier aura perdu toute crédibilité, et ne se réunira plus.

Or c’est dans la répétition des AREX que se trouve la capacité des personnes à se réguler en autonomie, d’exercer leur souplesse et leurs créativité pour créer une dynamique (une gymnastique!) de progression pas à pas.

Lors de cet atelier, le responsable de l’équipe a assisté aux échanges et au travail. Il a travaillé avec le groupe, a découvert plusieurs aspects de la mission dont il n’avait pas conscience, a pris des notes, et, à la fin de l’atelier a proposé à son tour son plan d’action pour soutenir les plans d’action qui avaient été présentés.

L’équipe se sentait suffisamment mûre pour souhaiter cette présence, et de son coté la direction était claire sur sa volonté de participer à faire progresser son équipe.

En conclusion

Un AREX est un formidable moyen de travailler en commun sur des objectifs  précis et en même temps sortir du cadre de la production quotidienne. Cela permet de fabriquer des modèles à partir des expériences, c’est-à-dire de créer ses outils à sa main.

Il y a la-dedans quelque chose qui relève de la culture et qui construit petit à petit son identité propre et unique à une équipe, et à une entreprise.

Le chef de projet et le créatif

Article issu de mon interview sur le site de CREADS le 19.02.18

Tous les jours nous travaillons sur nos projets, nous gagnons des nouveaux projets, nous avons trois projets en cours… bref, un projet c’est un travail, une mission ,un client, des échéances, un livrable, une création, des étapes, des tâches et.. un chef de projet.

Vous.

Le mot est tellement entré dans notre vocabulaire quotidien, qu’il ne me serait même pas venue à l’idée de le questionner jusqu’à ce qu’on me demande de former des personnes au management de projet.

A cette occasion, je me suis rendue compte que certains aspects du management de projet n’étaient pas assez maîtrisés, et que cela pouvait gravement nuire au projet lui-même et surtout à celui qui est censé le piloter.

Remettons les choses dans l’ordre, même si ce n’est pas toujours facile.

Qu’est-ce qu’un projet? Un risque.

Il y a plusieurs caractéristiques au projet , certaines vous paraîtront évidentes, d’autres moins.

  • Un projet vis à créer quelque chose de nouveau (pour nous créatifs, c’est la base!);
  • …et de spécifique (pas de copier-coller);
  • mais aussi quelque chose de transversal : qui englobe plusieurs métiers; savoir-faire, cultures… (ne serait-ce que celle du client), et donc un travail en équipe;
  • un projet comporte une date de début et une date de fin (pas difficile… mais êtes-vous toujours au clair avec la date de fin?)
  • et enfin un résultat, c’est-à-dire un livrable.

Tout cela semble basique, mais attention! La conséquence de ce que l’on vient d’énoncer, c’est que par nature, un projet est une prise de risque. Même si on sécurise le plus possible les aléas, les données, les processus etc.… nous prenons un risque en nous lançant dans un projet; c’est excitant, et c’est aussi pour cela que nous le faisons;

Mais il est important de le rappeler à nos clients. Le « 0 risque » serait un contre-sens; vous n’y êtes donc pas tenus.

Le métier et le projet : un dédoublement de personnalité obligé

Il y a des personnes dans d’autres secteurs d’activité dont le métier est d’être  « chef de projet ».Pour un créatif, il faut bien séparer les deux aspects:

  • d’un côté le créatif exercera son métier de concepteur (graphique, design web etc.);
  • de l’autre il gérera son projet.

Si l’on ne voit pas cet aspect de management de projet, on prend le risque de ne plus avoir assez de recul pour avoir une vision claire des différentes tâches à effectuer en ne se concentrant que sur sa création;

le projet risquera alors de se faire déborder par le planning, les coûts, les relations avec le clients, les décisions à prendre etc.

Votre « métier » ne tient pas compte du contexte: c’est votre talent, vos connaissances, votre habileté, votre créativité.

Votre « projet » c’est votre métier mis en face d’une réalité, c’est-à-dire votre capacité à prendre des décisions.

Au final vous allez prendre deux personnalités : celle du concepteur et celle du pilote dont la responsabilité est de prendre des décisions pour atterrir correctement en délais, coûts etc.

Le personnage principal du projet c’est le Client

S’il n’y a pas de client, il n’y a pas de projet. C’est lui qui donne l’intention du projet, c’est lui qui en a déterminé les enjeux; et c’est lui encore qui va arbitrer les questions relatives au budget, au planning et au livrable. Vous devez savoir qui est votre client!

Rappel: votre client est la personne qui vous paye. (Ce n'est pas forcément celle qui bénéficie de votre projet).

Allons plus loin!

Dans les projets classiques, on admet facilement que « le client a tous les droits » sur son projet. Après tout, c’est son projet!

Dans un projet créatif, ce qui est compliqué c’est que le créatif considère que cette création lui appartient aussi, en tant qu’auteur.

Cette subtilité lorsqu’elle n’est pas soulevée au départ peut être source de beaucoup de frustrations! Il est important d’avoir les idées (ou le contrat) claires sur ce point.

C’est à mon avis une question de dosage, entre céder aux quatre volontés du client (et se décrédibiliser), ou être intransigeant et avoir un client insatisfait (et donc non pérennisé) .

Soyez exigeant sur votre création, et soyez-le aussi dans les responsabilités réciproques.

Pour synthétiser, je dirais que dans un projet, tout ce qui menace

  • le budget global
  • le planning global
  • le résultat global

tout cela, doit être arbitré par le client.

Le chef de projet créatif lui doit alerter le client quand l’un de ces trois éléments est en péril pour n’importe quelle raison.

Ce qui amène sur le point le plus important avec le client: la relation avec le client est de nature contractuelle. Pourquoi est-ce si important? Parce-que pour autant, ce n’est pas un contrat de subordination. C’est une relation dans laquelle client et chef de projet ont des obligations réciproques.

Et si vous ne deviez retenir qu’une chose de cet article ce serait celle-ci: la garantie pour qu’un projet réussisse réside dans la qualité de la relation entre le responsable du projet et son client. Dans le fait que chacun ait bien compris la nature de sa responsabilité pour faire équipe avec l’autre.

Un petit point de méthode

Pour vous aider à y voir plus clair dans chaque projet et pour vous aider à aller éclaircir les zones de flou au démarrage d’un projet, je vous propose d’établir à chaque démarrage une « fiche projet » ou un « acte de naissance » du projet à garder toujours sur votre dossier ou votre bureau.

Voici les rubriques à créer:

  • Le contexte: C’est le client qui vous le transmet et c’est le « pourquoi du projet »; le résumé de l’avant-projet. comment votre client en est arrivé à imaginer ce projet.
  • Les enjeux du projet: encore un fois c’est le client qui vous les transmet. vous devez être sûr de les avoir compris. C’est ce qui est « en jeu » si le client réalise ou non ce projet
  • l’objectif: là c’est le résultat que vous devez atteindre.
  • le planning global
  • les ressources nécessaires (attention! il ne s’agit pas uniquement du budget mais aussi des ressources humaines et logistiques!
  • les contraintes: ce qui est non-négociable
  • les risques (ce qui pourrait menacer l’objectif, le budget ou les ressources)

L’idéal, c’est que vous puissiez constituer cette fiche projet à l’occasion de votre premier échange avec votre client. De cette manière vous l’aiderez aussi à éclaircir sa demande et sa vision. Vous pourrez commencer une relation d’échange, d’apport réciproque et de confiance.

D’ailleurs, tout bien réfléchi, vous pourriez tout-à-fait utiliser cette trame pour vos projet personnels, où le client… c’est vous!

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Qu’est-ce que tu fais dans la vie? Je cherche les problèmes…

J’ai entendu beaucoup de manières de définir le coaching, de montrer à quel point la pratique pouvait être extraordinaire ou au contraire aux confins du charlatanisme, j’ai lu des dizaines de définitions de ce qu’est ou ce que n’est pas le coaching. 

Je n’y accordais finalement que peu d’importance, pensant qu’il s’agissait là de querelles de chapelles, ou de courants académiques, jusqu’à ce que je me rende compte au cours du traditionnel premier entretien avec mes clients à quel point il est important de savoir parler de ce que l’on fait, et de comment on le fait, car la manière de parler de sa pratique lance déjà la réflexion chez le client, lui permet déjà de se positionner, de se projeter et de … travailler.

Il me semble donc important de faire une mise au point sur ce que je crois du coaching et sa pratique; je la partage avec vous, mais  bien sûr, cela n’engage que moi, après quelques années de pratique, de réflexion et d’expérience.

Le mot est archi-galvaudé, nous le savons, mais malgré tous les conseils des webmarketeurs qui m’entourent, je n’en ai pas trouvé de meilleur.

Le coaching à quoi ça sert?

Si j’essaye de faire le vide de tous les livres que j’ai lus, de toutes les  définitions de toutes les offres de service sur la toile,  pour me concentrer sur ce que je fais vraiment avec mes clients, j’en arrive à quelque chose de très très simple. J’ai presque honte:

Ça sert à résoudre des problèmes. 

c’est tout?
Oui, et c’est énorme.

Forcément ça brille moins que « je révèle la version 4.0 de votre passion » ou  « je catalyse les transformations de votre équipe… », mais à la fin je trouve cela ressemble vraiment à ce que je fais, en toute humilité.

Et ça ressemble vraiment à ce que veulent mes clients. On se met à deux pour résoudre un problème qu’ils ont, on fait équipe pour identifier ce qui pose problème, et réduire l’écart entre ce qu’ils vivent et qui ne leur plait pas, et ce qu’ils souhaitent.

J’adore les problèmes!
  • « Un problème n’est un problème que parce qu’on a décidé de le résoudre ». Il y a des problèmes avec lesquels on vit très bien et qui ne demandent aucune résolution!  Il y en a d’autres qui nous empêchent de vivre ou de faire ce qui nous tient vraiment à coeur. C’est là qu’un coach est utile.
  • D’abord cela suppose de le trouver ce problème!  Parfois les clients arrivent sans savoir vraiment ce qui ne va pas, en état de confusion même, et c’est normal. Le questionnement stratégique est là pour les amener à identifier ce qui leur pose réellement problème dans leur situation. Parfois, ils se rendent compte rapidement que le « vrai problème » n’est pas celui avec lequel ils sont arrivés.
  • Se focaliser immédiatement sur le problème fait gagner un temps fou. Les personnes qui ont un CODIR en panne, une équipe qui n’arrive pas à travailler ensemble, un N-1 qui n’ose pas s’imposer face à une élément perturbateur, quelqu’un qui n’arrive plus à gérer son ado ou un freelance n’arrive pas à vendre ses prestations n’ont que faire des tests de personnalités ou des questionnaires sur leur style de management!
  • Résoudre des problèmes, cela demande beaucoup d’humilité car il arrive souvent ( tout le temps?) qu’un problème ne soit pas complètement résolu. Et c’est une bonne nouvelle: cela permet de sortir du choix binaire « réussir ou échouer » le « tout ou rien » . Une fois cette pression relâchée, on peut commencer à travailler. Une personne dont la timidité l’empêche d’intervenir devant un groupe au travail restera peut-être en effet toujours timide; sauf que le travail fait en coaching lui permettra d’intervenir devant un groupe. Elle saura faire avec sa timidité qui sera toujours là, mais ne la freinera plus dans les exercices imposés de sa profession pour pouvoir évoluer.
  • Se dire qu’un problème n’est presque jamais résolu à 100% cela permet aussi d’arrêter avec l’obsession de la performance ou de l’ultra-solution. C’est moins vendeur, certes, mais c’est plus réaliste et beaucoup plus engageant: nous allons travailler à réduire l’écart entre votre situation actuelle est celle que vous souhaitez. Et tout mon professionnalisme  est au service de cela. La personne décidera de là où elle met le curseur et s’engagera dans le processus de manière beaucoup plus efficace.
  • résoudre un problème ne prédit en rien la (les) solution(s). La solution sera inventée par le client au fur et à mesure. En cela c’est très respectueux!
  • On dit souvent que le bon designer c’est celui qui pose les bonnes questions. Ici c’est pareil.
Bref, j’adore les problèmes!
Pourquoi « coaching » finalement ce n’est pas si mal comme mot?

Parce-que dans ce mot un peu anglo-saxon, il y a une connotation de «training» de sport, d’action. Et voilà, le coaching c’est de l’action car l’évolution de la personne ou de l’équipe se mesure en changement de comportement; (et non pas en compréhension des enjeux, du problème, de la solution etc…)

…et que « prendre le problème à bras le corps » .. c’est du sport! 

L’obsession du diagnostic

La semaine dernière j’ai eu la chance de pouvoir me rendre au Salon du management. Après une littérature pléthorique, et quelques MOOCs, la Maison du Management ouvre ses portes et lance son premier salon sur la question managériale.

J’y ai retrouvé les questions généralistes sur l’état de l’art : Qui sont les managers? Comment augmenter l’efficacité des managers? Comment les aider à accompagner le changement? etc.

Je voudrais revenir sur une chose  qui m’a  beaucoup frappée  durant cette journée, et que je vous propose de re-questionner :

L’obsession du diagnostic

Dans ma promenade entre exposants, conférences, et ateliers, j’ai beaucoup entendu le mot « diagnostic », comme première phase à tout projet de transformation. « Phase préalable », « première étape », « base sur laquelle on pourra s’appuyer ».

« Le diagnostic est le raisonnement menant à l’identification de la cause (l’origine) d’une défaillance, ou  d’un problème ». (Dictionnaire Larousse)

Si je viens avec un projet de transformation de mon organisation, il parait logique qu’un consultant me dise qu’il devra observer mon organisation, identifier grâce à son expérience et sa méthode la ou les causes de ses difficultés, et qu’il me proposera un plan d’action découlant de son diagnostic pour réaliser le changement que je souhaite.

Logique? Et pourtant,  voilà les risques que je vois poindre dans une telle démarche (que j’ai moi-même pratiqué sans réserve pendant des années de gestion de projet) :

  • Lorsque l’on cherche « les points faibles et les points forts » d’une organisation, d’un espace ou d’un fonctionnement, …en fait on cherche les points faibles. Nous avons cette culture qui fait que l’on ne sait pas très bien évaluer les choses qui fonctionnent (elles sont oubliées, devenues transparentes puisqu’elles marchent…) mais bien pointer celles qui sont défaillantes. A cela se rajoute une autre de nos habitudes, qui est de penser que nous devons absolument compenser nos points faibles plutôt que « tout miser » sur nos points forts. Or.. quelle perte de temps pour un résultat médiocre alors que nous aurions pu améliorer encore et faire rayonner nos « points forts »…!

 

  • Deuxième risque: en faisant avant toute chose un diagnostic le plus exhaustif possible, nous allons rechercher tous les problèmes, peut-être même en créer, et au final risquer de nous noyer dedans. Comment allons-nous faire maintenant pour trier tout cela, rester motivé et parvenir à un résultat satisfaisant?

 

  • Enfin lorsque nous cherchons la cause du problème, nous partons du principe que son éradication permettra la disparition du problème lui-même. Et ça je n’y crois pas.

Nous sommes très habitués culturellement au lien de cause à effet; or la réalité est tout autre. Et chercher les responsables ne règle pas les problèmes.

Ce qui solutionne les problèmes, c’est de les identifier, de les questionner, d’aller chercher le « problème sous le problème », de savoir où l’on veut aller pour comprendre ce qui nous empêche d’y aller. 

Mon intuition c’est que la vraie question ce n’est pas qui (ou quoi) est responsable du problème, mais de comprendre comment nous avons construit quelque chose qui nous empêche maintenant d’aller là où nous le souhaitons. Une fois que nous avons compris cela,une fois munis de ces précieuses informations, nous pouvons construire la stratégie qui nous mènera à notre objectif.

Si je poussais cette intuition plus loin, au niveau du projet lui-même: est-il possible de se lancer dans un projet sans faire de diagnostic préalable? Que pourrait-on faire à la place? Quelles questions pourrions-nous nous poser en première phase?

J’attends vos avis, vos questions ou vos exemples en commentaire pour que nous sortions de ces abstractions hypothétiques et que nous puissions imaginer si un travail sans diagnostic est possible! #intuitionàvérifier