Merci pour ce feedback!

  • On fait peu de feedback (et il y a de bonnes raisons à cela).
  • Or, le feedback c’est du carburant; si on n’en met pas, on reste sur place.
  • Pour faire des feedback,  il faut savoir en recevoir. Pour en recevoir, il faut savoir en faire.

Pourquoi faire un feedback à quelqu’un, est-ce si difficile?

Ce que nous appelons feedback la plupart du temps ressemble plutôt à   « comment critiquer un comportement sans que cela ne dégénère… » ou encore  « comment mettre les formes lorsque l’on a quelque chose de désagréable à dire à quelqu’un »,ou enfin  «comment lui dire gentiment d’améliorer son travail, sans passer pour un hypocrite auprès des autres ».

Les recettes de Club Sandwich* n’y font rien, une fois que vous les avez utilisé deux fois, les collaborateurs ont compris que vous placiez vos critiques entre deux compliments… Alors, lorsque vous commencez à louer leur efforts ou leurs résultats, ils vous demandent de passer directement à la case critique, sans même écouter vos compliments. Le message que vous leur avez passé c’est que tout compliment n’est là que pour amener une critique. Indigestion.

De fil en aiguille il arrive que nous laissions de côté et le « Club Sandwich », et l’idée même de faire des feedback,  parce que tout cela nous semble trop artificiel, parce que nous sommes pressés, attendus sur les résultats,  et que finalement le feedback ça demande beaucoup d’efforts au regard d’un résultat incertain, et que ça ralentit plus qu’autre chose.

Et aussi parce que :

  • Nous nous sommes toujours dit que nous n’étions pas très forts pour mettre les formes;
  • De toute façon les collaborateurs savent quels sont les objectifs, nous leur avons donnés à la réunion du mois dernier;
  • Nous détestons la flatterie;
  • Nos collaborateurs sont des adultes et qu’ils savent très bien où ils en sont;
  • Si nous sommes trop positif, ils vont avoir tendance à lever le pied;
  • Si nous sommes trop critique, ils vont se démobiliser;
  • Nous n’aimons pas les conflits que cela va immanquablement provoquer;
  • Souvent une « attitude professionnelle » signifie mettre ses émotions de côté et ne pas montrer ce que l’on pense réellement. Ça complique l’exercice du feedback!

Toutes ces raisons justifient parfaitement de ne pas être l’aise avec le feedback,  si par feedback on entend « faire passer la pilule » hypocritement, …la pilule étant toujours amère.

Cette défection serait même plutôt signe de la haute valeur que nous mettons dans notre travail, dans notre volonté de bien faire les choses, et de parler vrai.

Alors comment faire lorsque surviennent les conflits, la démobilisation, les erreurs, et l’isolement? Comment communiquer, rattraper et maintenir les liens sans blesser, ni générer colère et frustration?

Le feedback, en quoi ça consiste? 

« Feed » « Back », « nourrir en retour »…Et pourtant, c’est si inspirant! 

Une définition

Le feedback, c’est un retour d’expérience sur une action, un comportement ou une parole qui nous permet de comprendre les effets qu’ils ont eu et ainsi pouvoir les améliorer,  les corriger, ou de les affiner par une nouvelle action, un nouveau comportement ou une nouvelle parole; et ainsi se rapprocher et atteindre notre objectif final.

Imaginons, un instant un professeur pendant qu’il donne son cours: il croise le regard de certains élèves, il observe que certains autres sont déconcentrés; lorsqu’il change de ton, des têtes se lèvent, il pose des questions et des élèves lèvent le doigt pour répondre, etc. Tout ce qu’il perçoit est une information pour ce professeur sur le degré d’attention, sur la compréhension, sur l’ambiance qui règne dans le groupe, sur la clarté de ses explications ou sur le désir d’interaction… Et il va se servir de toutes ces informations pour ajuster son écoute et son discours….

Imaginons maintenant un instant qu’aucune information ne circule entre les élèves et leur professeur. Que rien ne se passe lorsque le professeur observe, parle, interroge, change de ton etc. Ce professeur sera complètement handicapé: il ne pourra rien améliorer, ni rien changer à son cours; il va finir par abandonner à un moment ou à un autre, rongé par l’impuissance et l’ennui.

La théorie de la communication explique cela très bien: la communication est toujours circulaire; toute action génère une information qui en retour génère également une autre action etc.

Le feedback, ce retour d’information, c’est de la puissance, c’est du carburant. C’est ce qui nous permet de faire tourner le moteur, mais aussi d’entendre si nous sommes dans le bon rapport, où si c’est le moment de changer de vitesse.

Des effets

Dans l’entreprise, un feedback permet au manager de transmettre au collaborateurs ce qu’il attend et l’objectif qu’il leur donne; 

En même temps il indique au collaborateur  à quel niveau il se trouve sur le chemin menant à l’objectif.

  • La première partie sert à rendre les choses explicites.
  • La seconde permet au collaborateur de se positionner sur la distance qu’il lui reste à parcourir. Elle lui permet également de pouvoir visualiser ce dont il aura besoin pour atteindre cet objectif.

Le feedback donne enfin de l’information au collaborateur sur ses propres ressources:  ce qui est validé; ce qui fonctionne; ce sur quoi il peut s’appuyer -de la même manière qu’un coach sportif dit à son champion qu’il doit s’appuyer sur son service et travailler son coup droit, pour gagner le jeu après l’avoir observé  sur le court-.

S’il n’y a rien sur quoi s’appuyer, la distance paraîtra trop grande à franchir.

Régulièrement, un « point route » sera nécessaire pour réévaluer la distance, valider les acquis, et pouvoir continuer d’avancer.

On est loin du Club Sandwich. On avance vers une nourriture énergétique et écologique pour le collaborateur et le manager.

Alors comment s’y prendre?

Nous avons tous du mal à dire les choses comme il faut. Et peut-être serons-nous souvent maladroits, mais voici quelques moyens pour qu’au-delà des formulations, nos intentions soient bien perçues et que passe le carburant feedback:

Un feedback doit être UTILE

S’il s’agit de se défouler ou de se soulager ce n’est pas la peine, ce ne sera pas un feedback. Être « utile » signifie tout simplement que votre interlocuteur va pouvoir se servir de ce que vous lui direz pour avancer sur le chemin de son objectif.

Un feedback doit être HUMBLE

Vous montrez ainsi votre respect du travail de votre collaborateur; et vous acceptez d’avoir vos propres limites. En étant humble, vous vous autorisez aussi à être ouvert à de nouvelles informations (que vous pourrez choisir de prendre en compte, ou pas) .

Un feedback doit être IMMEDIAT

ou du moins dans un temps très court, pour que l’action, ou le comportement qui fait l’objet de votre feedback ne soit pas encore « classé »… La vengeance est un plat qui se mange froid, pas le feedback.

Cela permet une correction rapide et efficace. Cela empêche le collaborateur de s’enfoncer dans une situation qui deviendrait potentiellement grave si elle perdurait. Et vous cela vous empêche de ruminer et d’amplifier les problèmes.

S’il s’agit un retour positif, c’est pareil! Une louange qui arrive un mois après l’action aura perdu de sa puissance et de son efficacité.

Un feedback doit se faire EN PERSONNE

 Pas question de faire un feedback par mail et encore moins par personne interposée! En économisant sur l’effort que représente le fait de faire un feedback, on empêche le retour d’information et on bloque le système.  C’est un peu mettre du diesel moins cher dans une voiture essence en espérant que ça va marcher. (ma métaphore ne tient pas face à l’actualité des prix du diesel, j’en cherche une autre)

Un feedback qui est une louange se fait en PUBLIC, un feedback qui est une critique se fait en PRIVÉ.

Les deux peuvent se suivre de très près, mais il ne s’agira pas d’un Club Sandwich.

Un feedback ne concerne pas la PERSONNALITÉ de l’interlocuteur.

Et si besoin, on peut lui rappeler à quel point on l’apprécie ou on la respecte. Cela concerne un comportement qu’il aura eu ou une action qu’il aura réalisée.

« tu as fait une présentation brillante, bravo, j’ai appris plein de choses! Passe donc me voir dans mon bureau dans 5 min »…. et en privé: « il y avait beaucoup de fautes d’orthographes dans ta présentation, c’est dommage car tu passes pour quelqu’un de moins bon que ce que tu n’es. Que faire pour corriger cela? ».

Mais, pour parvenir à tous cela, une chose est indispensable: la sincérité; rappelez vous du Club Sandwich: si les compliments ne sont là que pour entourer une critique, ils ne sont pas considérés  comme sincères par les collaborateurs.

De même que le sourire s’entend au téléphone, la sincérité peut s’entendre même si la forme est maladroite.

De la sincérité à la franchise

Pour faire très simple, la sincérité est tournée vers l’autre. Elle sous-entend une relation avec l’autre qui est pris en compte dans son expression; elle est attachée à la notion d’identité.

Alors que la franchise est une expression de soi-même, de ce que l’on pense, parfois un peu brutale attachée à la notion de liberté.

Nous craignons souvent en faisant des feedback d’être « trop franc », c’est-à-dire de parler sans ménagement, de blesser ou de mettre en colère notre interlocuteur.

Kim Scott, dans son livre « Radical Candor »** propose une autre manière de voir les choses.

S’il nous est parfois difficile de convaincre l’autre de notre sincérité, si celle-ci, trop prudente, commence à pencher vers une certaine hypocrisie ou obséquiosité  qui nous déplait, alors soyons radicalement franc et ayons la critique directe….

à une condition!

Soyons en même temps personnellement bienveillants et concernés.

Et c’est c’est équilibre, cette balance qui nous permet selon l’auteur, de faire des feedback constructifs et efficaces.   

Si l’on s’en tient à la critique directe, on arrive sur le chemin de l’agression odieuse.
Si l’on s’en tient à la bienveillance individuelle et personnelle, on prend le chemin de la sur-empathie nocive (celle qui cause des dégâts irréversibles dans les résultats et dans l’équipe).

Si nous parvenons à être bienveillant avec notre interlocuteur tout en remettant directement en question ce qui nous soucie alors nous sommes sur le chemin du feedback.

C’est parfois très difficile et cela demande un peu d’entrainement au départ.

Voici un exemple que Kim Scott donne: un jour qu’elle se promenait avec son chiot qu’elle adorait et à qui elle passait tous les caprices, elle arriva à un carrefour où elle eut toutes les peines du monde à le faire assoir pour attendre le feu rouge. Le jeune chien se jetait sur la chaussée , bondissait, revenait étranglé par la laisse et Kim manquait d’être déséquilibrée à chacune de ses frasques.  Mais elle continuait à l’embrasser et à lui faire des discours pour qu’il s’assoie gentiment…..sans résultat bien-sûr.

Un homme arriva à sa hauteur et lui dit: « Ah voilà un chiot qui est adoré par sa maîtresse, ça fait plaisir à voir! Mais si vous continuez à lui laisser faire n’importe quoi au carrefour, il mourra, c’est sûr! ».

La critique est directe. La bienveillance est totale.

Une culture du feedback

En entreprise, si nous parvenons à mettre en place ce type de communication, cela implique deux choses primordiales;

  • que l’on demande et que l’on autorise les  autres à avoir le même type de communication, car c’est un sport d’équipe auquel il faut s’entrainer!
  • que nous exigions des autres qu’ils nous fassent des feedback également pour que nous puissions progresser.

Cela suppose que nous sachions recevoir des feedback. Et plus nous en recevrons, meilleurs seront les nôtres, car nous aurons vraiment « goûté » ce qui nous aura permis d’avancer, ce qui nous aura finalement empêché; ce qui  était acceptable et ce qui ne l’était pas; ce qui aura été un peu désagréable mais fort utile; ce qui aura changé notre manière de voir les choses, que nous n’oublierons pas, et dont nous nous re-servirons.

À ce moment là, on pourra parler de « culture du feedback » qui permet à tout le monde de parler en réunion,  d’éviter les jeux de pouvoir destructeurs,  qui  permet d’avancer réellement , et de ne pas confondre bienveillance et politiquement correct.

Le changement de comportement que cela implique?

Par exemple que lorsqu’un personne en réunion « dépasse les limites » et se comporte de manière inacceptable,  on ne lui demande plus de « présenter ses excuses » ou de « retirer ce qu’elle a dit » ( ce qui est de toute façon faux même si elle le fait)  , mais au contraire de rentrer dans la dimension bienveillante en même temps.

Utopie? j’attends vos feedback!

Notes:
  • La technique du Sandwich: commencer par un élément positif + poursuivre par un point d’amélioration + terminer sur une note positive. Prévoir 3 points positifs pour un point négatif.

** »Radical Candor, Be a Kickass Boss Without Losing Your Humanity » Kim Scott – March 14th 2017 by St. Martin’s PressISBN : 1250103509 (ISBN13: 9781250103505)

*** Merci à Unsplash et ses photographes  pour toutes ces belles illustrations.

L’Atelier de retour d’expérience

Figure imposée des manuels de management de projet, le REX  ou AREX (atelier de retour d’expérience) est  souvent méconnu et sous-utilisé. Pourtant, c’est un outil de management réflexif très puissant, une méthode d’apprentissage, et aussi un temps de reconnaissance au sens propre. 

C’est également un outil de régulation du système (l’équipe, l’entreprise..), c’est-à-dire qui permet d’avancer de manière pragmatique, souple, et créative plutôt que  faire « toujours plus de la même chose » sans savoir quoi faire des dysfonctionnements constatés.

Le REX permet de quitter la conformité pour aller vers la cohérence.

À  quoi cela sert-il?

Il s’agit de prendre conscience et de modéliser ce qui a été efficace, mais aussi d’ imaginer la manière d’améliorer ce qui a moins bien fonctionné; et ainsi, petit à petit, apprendre et progresser, individuellement et collectivement.

Le plus souvent on l’organise à la fin d’un projet avant d’en commencer un autre,  lorsque l’on veut mettre au point certaines pratiques, ou résoudre un problème.

Un retour d’expérience se pratique sous la forme d’un atelier avec des objectifs concrets définis . Comme tout atelier, celui-ci se prépare, s’organise et doit être suivi.

Pourquoi c’est très puissant?
  • Parce que cela permet de faire remonter du terrain la réalité des choses, et que cette réalité est la matière première indispensable à toute réflexion ou toute stratégie; ça garantit en quelque sorte, de ne pas faire de contre-sens sur une pratique.
  • Parce que cela permet d’avoir un vision globale sur un projet, une situation, un processus.
  • Parce qu’un REX travaille sur les faits, les fonctionnements, les savoirs, les savoirs-faire, et les comportements, ce qui  participe à enrichir la culture de l’entreprise et affiner son identité.
  • Parce que le but n’est pas de comprendre pourquoi il y a des dysfonctionnements, mais quoi faire pour améliorer le processus.
  • Parce que cela répond à des besoins.
Comment organiser un AREX?

1ère étape : la discussion avec le commanditaire

Au démarrage du dernier AREX que j’ai animé auprès d’une équipe dans le secteur du BTP, voici les points saillants qui sont ressortis: l’équipe d’une vingtaine de personne avait travaillé sur un projet national impliquant des communication à distance entre les membres pendant un an, selon de nouvelles méthodes de management de projet, et sous la conduite d’un chef de projet dédié.

Les enjeux principaux de ce retour d’expérience étaient, à la fin de la discussion avec le commanditaire:

  • la possibilité pour les personnes de l’équipe de s’exprimer sans tabou;
  •  faire le parallèle entre l’apprentissage et la mise en pratique;
  • un plan d’action concret pour ancrer les bonnes pratiques.

2ème étape : la construction de l’atelier

Les trois thématiques retenues pour organiser les réflexions étaient:

  • Ce qui relève du travail en équipe (compétences comportementales, synergie)
  • Ce qui relève des outils (mis en place ou non)
  • Ce qui relève du rôle et de la posture du chef de projet

3ème étape: l’animation de la séance

L’atelier comporte quatre étapes:

  • la clarification des objectifs
  • le recueil des informations et de l’expression des participants
  • la formulation de propositions
  • la définition des actions à lancer
Et qu’est-ce qu’on en retient?

Le groupe s’est réuni avec deux élans : la joie collective de se retrouver ensembles au même moment (je rappelle que cette équipe est disséminée sur toute la France), et en même temps la peur individuelle d’être jugée dans ses pratique professionnelles;

Une équipe qui a besoin de parler, de « vider son sac »

C’est d’autant plus interessant que le projet sur laquelle elle a travaillé s’est bien passé et a été livré comme convenu. Les personnes se sont bien entendues et ont bien travaillé ensembles. Donc ce besoin n’est pas lié à un résultat.

Les personnes ont eu « peur de ne pas y arriver d’une part », et ont été « maltraités par les clients » d’autre part. Partager cela, leur a permis de formuler par la suite des propositions concrètes sur le soutien dont ils avaient besoin et  d’envisager un temps dans leur réunions consacré à la réassurance sur des sujets liés à la techniques, liés à la réglementation, mais aussi liés à la relation avec le client et avec la hiérarchie.

Une équipe qui partage ses tours de main

Les propositions de travail qui ont été faites à l’issu du recueil des informations sont les suivantes:

  • travailler la communication
  • bien assimiler les attentes du contrat
  • créer un outil de gestion de projet commun
  • centraliser les fichiers clients
  • rendre les conf-call plus efficaces
  • désigner des référents techniques et des référents métiers par mission

Ces propositions peuvent sembler très classiques synthétisées de la sorte; mais elles sont le fruit d’informations, de faits, de comportements ou de processus qui ont été vécus qui sont exprimés concrètement; elles projettent les personnes dans un futur souhaité pragmatique, issu de cette première l’expérience de travail en commun.

Ce qui a été partagé ici ne sont pas des grands thèmes de management, mais des questions qui ont été soulevées par l’observation des connaissances de chacun, de la manière de faire de certains, et de l’impact que tout cela avait sur les différents acteurs du projet. (vision globale du projet)

Une équipe suivie

Sur ces six propositions, 3 ont été choisies pour être approfondies et donner lieu à de véritables plans d’action.

On le sait, le risque de ces ateliers de travail réside dans le suivi qui est fait ou non des propositions émises par le groupe. Si les plans ne sont pas suivis d’action, l’atelier aura perdu toute crédibilité, et ne se réunira plus.

Or c’est dans la répétition des AREX que se trouve la capacité des personnes à se réguler en autonomie, d’exercer leur souplesse et leurs créativité pour créer une dynamique (une gymnastique!) de progression pas à pas.

Lors de cet atelier, le responsable de l’équipe a assisté aux échanges et au travail. Il a travaillé avec le groupe, a découvert plusieurs aspects de la mission dont il n’avait pas conscience, a pris des notes, et, à la fin de l’atelier a proposé à son tour son plan d’action pour soutenir les plans d’action qui avaient été présentés.

L’équipe se sentait suffisamment mûre pour souhaiter cette présence, et de son coté la direction était claire sur sa volonté de participer à faire progresser son équipe.

En conclusion

Un AREX est un formidable moyen de travailler en commun sur des objectifs  précis et en même temps sortir du cadre de la production quotidienne. Cela permet de fabriquer des modèles à partir des expériences, c’est-à-dire de créer ses outils à sa main.

Il y a la-dedans quelque chose qui relève de la culture et qui construit petit à petit son identité propre et unique à une équipe, et à une entreprise.

[ENTREPRISES] Embauchez des créatifs!

Ou si le fait d’attirer des créatifs était le signe que la transformation de votre entreprise a déjà commencé. 

Innovation, changement, transformation…c’est  nécéssaire et c’est complexe.

La remise en question des fonctionnements traditionnels en entreprise est devenu un enjeu majeur et une priorité urgente. Imposée aux esprits par la transformation digitale, par la nécessité de travailler de manière plus agile, par l’accélération des moyens de communication, par la place au coeur du système que prend le client ou l’utilisateur,  et par les métamorphoses des écosystèmes, elle oblige les entreprises à évoluer, à innover et repenser fondamentalement leurs organisations, et leurs modes de management. 

Ces projets de transformations se passent à différents niveaux : organisation, processus, business model d’un côté, pratiques professionnelles, compétences et culture de l’autre.

L’intégration de la génération Y (et X) à l’entreprise est alors souvent considérée comme facteur d’innovation grâce son aisance avec la technologie et les réseaux sociaux, grâce à sa recherche permanente de liberté et de créativité et surtout sa conviction que l’innovation technologique est le moteur de l’innovation .

Or, le critère de génération ne suffit pas pour générer des innovations propres à transformer à la fois l’organisation et la culture de l’entreprise en profondeur.

  • « L ’attribution de comportements selon un âge stéréotype, induit des préjugés et ne prend en compte ni les caractéristiques propres à chaque personnalité, ni l’évolution de l’individu dans le temps. 
  • La dimension spatiale est absente alors que l’on sait que grandir à Paris ou à Beauvais n’aura pas le même impact sur la construction de la personnalité* ». (*Innovation Managériale

Cette conception de génération associant l’innovation à la génération Y (puis X et bientôt Alpha) exclut également de facto les générations précédentes de ce processus de transformation, ce qui me semble tout-à-fait réducteur (Une étude ayant récemment démontré que la génération des 30 – 35 ans était la plus demandeuse de transformation et d’apprentissage en matière d’innovation technologique).

Et surtout un grand frein au changement.

Donc arrêtons de nous focaliser sur la manière de gérer les Y , et demandons-nous qui sont vraiment les porteurs d’innovation?

En 2002, aux Etats-Unis, un géographe-urbaniste – Richard Florida- propose une thèse décapante, qui développe l’idée selon laquelle il existe une corrélation directe entre un haut niveau de développement économique dans une ville, et la présence d’une certaine population urbaine, qualifiée connectée et créative. Pour définir cette population, il invente le concept de « classe créative ».

Bien que ces personnes appartiennent  en majorité à la génération Y, La classe créative dépasserait largement ce critère et rassemblerait

 « Tous ces gens dont la fonction est de créer de nouvelles idées, de nouvelles technologies et du contenu créatif » (* "The Rise of the creative class"-R.Florida 2002 )

Autre différence avec la génération Y, la « classe creative » ( à la manière d’une classe sociale) se rassemblerait spontanément et attirerait les différents groupes qui la structurent à la manière du processus de « fertilisation » qui apporterait à l’endroit où elle se retrouve tous les ingrédients nécéssaire à sa croissance.

Si une entreprise peut les attirer, quel potentiel de développement et de transformation! 

Qui sont les créatifs? Des artistes autant que des ingénieurs…

Ce sont les « travailleurs du savoir » ( Drucker 1969), les agents du changement » (Carter, 1994) dont le rôle productif est entièrement voué à susciter et à encadrer l’innovation.

« La classe créative » symbolise principalement la réunion des compétences, de l’art et de l’ouverture d’esprit. (*dans sa thèse, R. Florida mesure l’ aptitude à la tolérance qui caractérise la creative class par le nombre d’homosexuels présents sur le territoire occupé par les créatifs) 

La « classe créative » est ainsi composée de l’ensemble des individus occupant une profession mobilisant la créativité pour accomplir les tâches productives nécessaire à son exercice. Florida (ibid., 332)

  • Ils apportent avec eux des comportements sociaux créatifs en développant de nouveaux usages
  • Ils créent des communautés apprenantes, convaincus que l’apprentissage est collectif
  • Ils transforment le management et l’aménagement des lieux de travail
  • Ils apportent le développement culturel et artistique au coeur de l’entreprise. 

Depuis 1990, ces professions creatives ont croissance explosive: «The rise of the creative class charts the growth in people who are paid principally to do creative work for a living. These are scientists, engineers, artists, musicians, designers and knowledge based professionals, whom collectively I call “Creative Class”( Forida, 2002) 

Que veulent-ils? La tolérance à la diversité et l’accès à internet.

La classe créative a besoin d’un climat particulier pour s’installer et « coloniser » une ville ou une entreprise.

Tout d’abord la présence d’art dans leur écosystème, puis l’accès aux autres Métiers qui les attirent, et à la Technologie; qualité de vie, ouverture et tolérance à la diversité sont les les valeurs qui les accompagnent.

Belle feuille de route de transformation!

Et vous: attirez-vous les créatifs? 

Voici les 10 choses fondamentales à faire pour attirer et rassembler la « classe créative » (*d’après le Memphis Manifesto) 

  1. Cultiver et récompenser la créativité: chacun fait partie de la chaine de la créativité. La créativité peut advenir n’importe quand, n’importe où, et est en train de se produire dans votre entreprise en ce moment. Regardez-bien
  2. Investissez dans l’écosystème créatif qui inclut les arts, la culture, la vie nocturne, la scène musicale, les restaurants, les artistes, les designers, les innovateurs, les entrepreneurs , les espaces abordables et accessibles, un environnement agréable, spiritualité, éducation, densité, espaces publics et tiers-lieux.
  3. Embrassez la diversité. Elle donne naissance à la créativité, à l’innovation, à l’économie positive. La diversité des personnes contribue à la diversité des idées, des expressions, des talents et des perspectives qui enrichissent les communautés.
  4. Nourrissez les créatifs. Mettez en valeur les connecteurs. Collaborez et soyez compétitifs en embarquant tout le monde.
  5. Valorisez la prise de risque. Convertissez un climat de « NON » en un  climat de « OUI ». Investissez dans la recherche d’opportunité, et non seulement dans la résolution de problème. Puisez la créativité dans les talents, la technologie et l’énergie de votre communauté.Challenger la sagesse conventionnelle.
  6. Soyez authentique. Identifiez votre valeur unique. Osez être différent des autres communautés, réussites à la monoculture et à l’homogénéité. Chaque communauté peut être la bonne communauté.
  7. Investissez dans la qualité de vos locaux. Arts culture, espaces verts et ouverts, quartiers vibrants et centres d’apprentissage peuvent être conçus et renforcés. Ils participeront à faire des communautés plus compétitives que jamais car ils créeront plus d’opportunités que jamais d’avoir de meilleures idées.
  8. Abattez les barrières à la créativité comme la médiocrité, l’intolérance, la déconnection des personnes et des espaces, les mauvaises formations, et les dégradations sociales et spatiales.
  9. Prenez la responsabilité du changement dans votre communauté. Improvisez. Faites que les choses se fassent.
  10. Assurez vous que tout le monde à le droit à la créativité qui est la ressource fondamentale de la communauté

La créative classe est un concept né pour comprendre la géographie de l’innovation. Mais sa transposition sur le territoire de l’entreprise ouvre des pistes pour les projets de transformation des entreprises. Qu’est-ce que cela vous inspire pour votre propre projet?