Les vidéos qui m’inspirent toujours….#créativité #flow #passion #vulnérabilité

Le génie-Elizabeth Gilbert

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L’illusion de la passion – Nicolas Beretti
Le flux, ou la réalité temporairement suspendue – Mihaly Csikszentmihalyi
Le pouvoir de la vulnérabilité – Brene Brown

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La quête de sens

« Je veux que mon travail ait du sens », « Nous devons créer du sens », « il  faut donner du sens à nos objectifs » …voilà ce que les individus, les collaborateurs, les managers ou les entreprises cherchent, entraînés dans cette quête par l’élan des millenials qui met en lumière l’une des causes les plus fréquemment avancée de la souffrance au travail : le manque de sens ressenti dans son activité. 

De quoi parle-t-on?

Le mot sens n’a pas une définition  claire, mais trois acceptions:

  • les 5 sens
  • la direction
  • la signification

Quel est le point commun entre ces trois acceptions? C’est que le sens est toujours ailleurs*.

  • Nous ne pouvons voir notre vue, ni toucher notre toucher!
  • Le trajet Paris-Bordeaux n’a pas de sens en soi, et n’existe que depuis son point de départ  vers sa destination;
  • Le sens est dans la chose, pas dans le mot;

Bref, le sens est toujours à l’extérieur.

Que peut-on dire à partir de cela sur cette quête de sens au travail qui nous occupe?

Que le sens du travail n’est pas  le travail… De même, que  le sens de l’innovation n’est pas l’innovation. À tel point que nous sentons bien que nous arrivons à des absurdités lorsque nous « travaillons pour travailler » ou pire en ce moment, que nous « innovons pour innover ».

Cela n’a pas de sens! Et c’est normal.

Où chercher le sens alors?

… »Dans la finalité extérieure » dit Julia de Funès dans son dernier essai(**);

À l’extérieur de nous-même, à l’extérieur de l’entreprise, c’est-à-dire à l’extérieur de nos techniques, de nos objectifs, de nos moyens, ou de nos métiers.

Selon Guy Kawasaki, ancien responsable marketing d’Apple, d’une manière plus américaine, le sens n’a rien à voir avec l’argent, le pouvoir ou le prestige. Le sens n’est pas non plus dans le fait de créer un lieu où il est amusant de travailler (***)

Selon lui, les sens du mot sens sont:

  • faire du monde un monde meilleur;
  • Améliorer la qualité de vie des gens;
  • Réparer un préjudice terrible;
  • Empêcher la fin de quelque chose de bien.

Le sens est à trouver à partir de soi-même bien-sûr, de la même façon que l’on aborde un projet, mais à l’extérieur, c’est-à-dire à un endroit qui pourra donner aux événements désordonnés qui nous entourent et avec lesquels nous inter-agissons une structure cohérente à travers laquelle les actions en cours et les possibilités futures pourraient avoir du sens. 

Trouver la finalité extérieure, cela demande curiosité, critique, créativité, exploration, sensibilité, prise de risque et par dessus tout Amour.

Et paradoxalement, plus on se tourne vers nous-même en cherchant le « sens profond », moins on le trouve.

Le sens c’est comme ces images que vous ne pouvez reconstituer qu’avec un miroir… C’est de l’optique en quelque sorte! 

Alors passons de l’autre côté du miroir!

 

 

(*)Julia de Funès à Institut Sapiens, conf. du 06.11.18

(**)La comédie (in)humaine – J.de Funès, N.Bouzou. oct. 2018

(***) Guy Kawasaki – l’Art de se lancer

 

Faire un écart, ou la critique du management

La lecture de deux livres en même temps peut parfois donner lieu à des éclairages originaux… Regards croisés

Les deux ouvrages en question sont d’une part La comédie (in)humaine de J.de Funès, philosophe, et N.Bouzou, économiste  – essai critique du management moderne-, et d’autre part l’Ecart et l’Entre de François Jullien, philosophe -leçon inaugurale de la chaire sur l’altérité-. 

La comédie (in)humaine

La Comédie (in)humaine fait une critique acerbe du management français, en en pointant les dérives les plus criantes : l’infantilisation des salariés, les  teambuidings d’une éthique douteuse et d’un professionnalisme très relatif,  l’injonction du bonheur au travail, l’obsession du collectif sur l’individuel, le jargon dénué de sens, le courage managérial à la botte et à la hauteur des modes manageriales  successives pour en arriver au non-sens des Chief Happiness Officer, et je passe sur les réunions inutiles et l’infobésité numérique.

À la fin de l’essai, les auteurs présentent 15 propositions « pour être plus efficaces » parmi lesquelles : « diminuer de 50% le temps passé en réunion », « supprimer les activités ludiques des séminaires », « détruire les silos dés qu’ils se forment etc;.. »

En plus de son titre génial, et de l’énergie libératrice qui se dégage d’un tel manifesto, certains lecteurs, fins critiques ont opposé à cet essai des manquements importants:

  • Un écrit plein de croyances et de d’injonctions qui se présente avec les mêmes défauts qu’il dénonce;
  • Un manque de vision systémique mettant  en porte-à-faux les managers sans mettre en lumière les interactions avec les autres composantes du système de l’entreprise.
  • Des solutions proposées qui semblent naïves par leur abstraction, très très loin de la réalité terrain. Dans ces solutions, selon les détracteurs, beaucoup de banalités énoncées sous forme de « commandements » , mais aucune opérationalité.
  • laisser le lecteur penser que cette liste de solutions est applicable à tous, et condition pour réussir à être plus efficace;

Et en même temps…. je me mets à lire la leçon inaugurale de François Jullien sur la chaire de l’Altérité , l’écart et l’entre

L’écart et l’entre

Dans ce discours sur l’altérité, l’auteur, François Jullien, philosophe, helléniste et sinologue, explique qu’il a déployé son travail à partir des pensées de la Chine et de l’Europe, non pas pour les comparer, mais pour qu’elles puissent se regarder l’une l’autre. En quelque sorte, qu’il a appris le chinois pour mieux lire le grec!

Il y est expliqué (pardon pour ce résumé tellement moins riche que la parole de l’auteur, mais je cherche à tracer la piste) que lorsque l’on recherche la différence, alors notre but c’est identifier. Que la différence est un concept de rangement. Elle nous place « dans une logique d’intégration – à la fois de classification et de spécification-, et non pas de découverte. La différence n’est pas un concept aventureux ».

Et c’est bien ce que nous avons tendance à faire : différentier pour identifier, pour spécifier, et ainsi pensons-nous réfléchir, et aboutir à de nouvelles pensées. Sauf que cette manière de faire nous laisse dans ce que nous connaissons déjà, dans notre cadre de référence.

Et c’est alors que l’auteur, nous propose de créer des écarts entre les pensées, comme on écarterait une table et une chaise, pour changer de cadre. Non pas pour les différentier et les ranger dans la case « mobilier », mais pour créer une distance, une tension entre les deuxTandis que la différence établit une distinction, l’écart établit une distance. Et cette distance, c’est l’espace que par déplacement je peux ouvrir entre les deux.

Et voir ce qui se passe « entre« .

  1. L' »entre », c’est là où tout se joue. C’est là où la pensée peut se déployer en se réfléchissant dans l’autre polarité. « Ainsi l’écart est-il une figure non pas de rangement mais de dérangement, faisant paraitre non pas une identité, mais ce que je nommerais une fécondité ». 
  2. Faire une écart, c’est sortir de la norme, procéder de façon incongrue, opérer quelque déplacement vis-à-vis de l’attendu et du convenu. 

L’auteur propose d’utiliser cet « entre » comme un outil pour explorer ce qui se passe entre deux langues pour un traducteur, entre deux séances pour un thérapeute, entre deux pensées, et l’utiliser comme une alerte, un élan un essor qui ne peut se déployer que dans cet « entre ».

Et si… on regardait ces ouvrages l’un à travers les yeux de l’autre?

Et si toutes les injonctions, toutes les propositions que contient La comédie (in)humaine étaient décalées, mises en tension? Si on les utilisait pour créer un écart, et voir ce qui se passe entre ces polarités?

Si, au lieu de comparer ou d’opposer le « collectif » à « l’individu » dans les questions de management – question tout-à-fait pertinente-, on faisait un écart et on regardait ce qui se passe dans la distance entre le collectif et l’individu.

  • Comment ce collectif dévisage l’individu, et comment à son tour l’individu dévisage ce collectif?
  • Comment ces deux dynamiques, ces deux concepts se voient-ils à travers le regard de l’autre?
  • Et donc, comment deviennent-ils partenaires dans cette relation? Une exploration peut alors commencer.

Ce regard permet d’envisager l’entreprise comme l’entité au sein de laquelle ces deux polarités existent.

De la même manière, quelle nouvelle perception de l’entreprise peut-on avoir en se demandant ce qui se passe entre les activités ludiques des séminaires tant critiqués dans l’essai, par exemple, et les fameux objectifs à atteindre. Qu’est ce que les unes font apparaitre des autres, et inversement?

« Faire une écart, c’est sortir de la norme, procéder de façon incongrue, opérer quelque déplacement vis-à-vis de l’attendu et du convenu ». 

Première idée exploratoire

 Jouer, c’est sérieux! On joue  à « faire comme si ». Lorsqu’on joue, on a fait tomber certaines contraintes liées à la réalité physique (lieu/ temps/ identité…) mais on réalise les choses très sérieusement dans cette nouvelle réalité. Il s’agit de créer une nouvelle réalité temporaire.

  • Qu’est ce qui en entreprise relève de la réalité temporaire?
  • Comment faire pour ne pas la confondre  avec la réalité tout court?
  • Quels jeux se jouent en entreprise, dans la vie quotidienne ?
  • Quelles sont les différentes réalités temporaires qui sont crées et quelles créations en découlent?
  • Comment décide-t-on de participer à la construction d’une réalité temporaire?
  • Quelle part pour chacun?
  • Quel commun crée-t-on?
  • Comment faire le lien avec la réalité … tout court?
2ème idée exploratoire

Le jeu, c’est le royaume du « comment » de la représentation, et non du « pourquoi » (le pourquoi étant donné dans la règle du jeu). Le jeu serait-il le royaume des managers dont le rôle consiste à trouver avec leurs équipes les manières d’atteindre les objectifs? Que dirions-nous de l’entreprise dans laquelle le travail quotidien serait un jeu et le séminaire annuel le moment sérieux de l’année? 

3ème idée exploratoire

la tension qui apparait entre « des séminaires ludiques » et des « objectifs à atteindre »imprègne tous les comportements et tous les usages de l’entreprise. S’amuser ensembles, être sérieux individuellement… Se jouer des contraintes  individuellement, faire équipe ensemble… Envoyer des mails sur les objectifs sans tenir compte des règles du jeu de la communication…

Une conclusion

De ces pensées nées de la rencontre inopinée des ces deux livres dans le même temps je retiens l’idée que la Comédie (in)humaine a le grand mérite de nous proposer des polarités franches qu’il nous appartient, à nous lecteurs, de mettre en distance – et non en distinction- pour aller s’aventurer dans l’entre des choses, là ou tout se passe dans la réalité quotidienne et concrète des entreprises.

En pensant à l’entreprise, je pense à ce foyer d’altérité – véritable question de management- qu’elle représente, et je ne peux m’empêcher d’avoir encore une fois en tête la fameuse devise de la Comédie Française, « Simul et Singulis », être ensemble et être soi-même…En même temps. Au regard de L’écart et l’entre, tout ce qui est contenu entre simul et singulis me semble d’une richesse sans fin.

Sessions de créativité en école d’ingénieurs

Pendant deux semaines, je suis intervenue auprès d’élèves en écoles d’ingénieurs pour des sessions de créativité, une conférence sur la communication, et une journée de mentorat de projet.

Voici plusieurs de mes réflexions sur les élèves, sur moi-même, sur la notion de créativité, sur ce que certains appellent la génération Y; sur des séances en petit groupe, en classe entière, en amphi… Une expérience riche en découvertes, parfois en déconvenues, en intensité, et en sincérité.

Des jeunes gens courageux

Lorsque j’ai présenté aux étudiants le programme de ce que nous allions faire ensemble, certains se sont décomposés: Appliquer à leurs projets d’innovation en cours, des techniques de créativité, afin d’enrichir leur réflexion, et faire avancer leurs projets à partir d’idées neuves.

Et la première technique proposée, -un exercice de divergence- était celle des « mots inductifs ». Il s’agit en  face d’une problématique formulée précisément (celle de leur projet) de placer un mot choisi au hasard dans une liste de mots particulièrement évocateurs (liste des chercheurs  Kent&Rosanoff). Evidemment le mot en question n’a strictement aucun rapport avec leur problématique… Et de cette rencontre, nait, par analogie, par association, par lâcher-prise, … des nouvelles idées souvent inattendues. .

De  de la créativité? Pour trouver de nouvelles façons de voir, de nouvelles idées? Voici certaines des réflexions spontanées qu’ils ont eu:

  • mais si on trouve plein d’idées comment savoir laquelle sera la bonne?
  • et si nos idées ne sont pas bonnes, comment sera -t-on évalués?
  • comment peut-on trouver une idée s’il n’y a pas de cahier des charges?
  • comment la créativité peut-elle nous aider à trouver des solutions techniques?
  • et si les idées que nous allons trouver remettent en cause notre projet?
  • et si nous ne trouvons pas de nouvelles idées?

J’ai été frappée par leur inquiétude; par le danger que représentait la « prise de risque », par la peur de ne pas être « bons », de ne pas savoir apporter de solution. Par leur inquiétude sur le temps. Finalement ce qu’ils craignent le plus c’est d’avoir à revenir en arrière sur leurs projets. Leur processus est linéaire, et refuse toute itération. Bref, ils ont peur de casser ce qu’ils ont peiné à mettre en place, quitte à renoncer à une pensée plus innovante, plus riche ou tout simplement différente.

Un exercice comme celui-là, lorsqu’il est découvert et pratiqué pour la première fois demande du lâcher-prise, et je me suis rendue compte des efforts que cela leur demandait.

Et pourtant, ils y vont tous courageusement !

Ils jouent le jeu.. comme un jeu au départ (pour me faire plaisir? ) et petit-à-petit commencent à s’amuser, et par là même à produire toutes sortes d’idées.

À la fin de la séquence, tous se disent étonnées d’avoir su produire une grande quantité d’idées en peu de temps. À la fin de la séquence, je suis admirative de leur capacité à faire quelques chose qu’ils n’ont jamais fait, malgré leur inquiétude sur le résultat.

Auront-ils de nouveau ce courage, lorsque devant des problématiques d’entreprise, de management, des déconvenues techniques, ou des projets personnels en souffrance, ils devront trouver des solutions nécessairement créatives pour s’en sortir? Je l’espère bien. 

Où est la génération Y?

Cette génération qui devrait selon les articles,  être hyper connectée car née avec internet, accorder une place prépondérante aux réseaux, à l’équilibre vie privée- vie « pro », qui attendrait du travail un épanouissement personnel, et qui serait peu fidèle à l’entreprise mais très loyale envers son propre projet de vie.. Celle qui a besoin de travailler en équipe tout autant que de challenge personnel..je ne l’ai pas rencontrée.

Et ça c’est une grande surprise. Alors oui, ils travaillent tous avec un ordinateurs connecté en permanence à internet;

mais être branché à internet signifie-t-il que l’on sait se servir d’internet?

Leur projets d’innovation montrent que pour la plupart, la notion de « veille » n’est pas du tout questionnée. Je pressens que pour la plupart la question c’est de savoir « comment trouver » l’information; pour moi la question est bien de « savoir chercher » l’information.

La recherche est une science qui demande discipline, créativité et curiosité. 

En matière d’innovation, -de même que pour toutes les questions actuelles sur l’intelligence artificielle- la réflexion est mondiale.

Et même si tous les étudiants parlent lisent et comprennent l’anglais, je comprends petit à petit que leur terrain de recherche est français, puis américain, puis occidental, (le japon appartient à cette culture dite occidentale) puis.. c’est tout. Leur connaissance du continent Africain ou Indien est  partielle, morcelée ou caricaturale (avec une vision ONG ou folklorique). Or c’est pourtant là que tout se joue.

Le travail en équipe-projet est un must de formations techniques.

Je constate que les étudiants maîtrisent les outils du travail en équipe, et qu’ils sont très à l’aise avec la distribution des tâches et le partage d’information.  C’est un très bon début!

Mais -car il y a un mais!- j’assiste avec émotion à la scène suivante: pour les faire travailler en équipe sur une séquence de réunion avec la techniques des « Chapeaux de Bono », je leur demande de formuler très précisément à quel objectif ils souhaitent arriver à la fin de leur réunion. (avoir mis au point leur planning de rendu, choisir les axes à développer dans leur projet…). Le débriefing de l’expérience est sans appel: « ce qui nous a le plus surpris, c’est de constater à quel point le fait d’avoir des objectifs précis nous a permis d’avancer »…No comment.

De même je constate très rapidement qu’ils communiquent entre eux individuellement, mais que ne se dégage pas -peu-d’intelligence collective. Autrement dit que chacun apporte sa pierre personnelle à l’entreprise commune, mais qu’il leur est très compliqué de transformer cet amas de pierres en …mur. Ils ont du mal à s’écouter, et leur seule manière d’envisager leur avancée est le consensus. Et dés lors que le consensus n’est pas possible, j’assiste au désengagement de l’étudiant qui ne voit pas les choses de la même manière.

Cele nous donne -à nous formateurs- des pistes pour affiner l’intention de nos interventions. Pour imaginer de nouvelles expérimentations capables de les faire cheminer vers l’intelligence collective.

Car il y a  là une méconnaissance certaine de ce qu’est le « travail en équipe », un manque de culture sur la question que l’on pense régler par le bon sens général. Le travail en équipe s’apprend, se pratique. Quant au bon sens général dans ce domaine, il s’apparente souvent à la tyrannie ou au conformisme du politiquement correct. Nous nous trouvons là aux antipode de l’innovation.

Mon hypothèse c’est que dans la mesure ou, au final,  ils sont évalués individuellement, alors le travail en équipe n’est investi que pour ce qu’il va pourvoir apporter à chacun. Ceci étant c’est souvent le même schéma dans les entreprises dans lesquelles les étudiants font leur alternance, donc, pour eux c’est cohérent. Et en ce sens l’école remplit bien son contrat: les préparer à être opérationnels immédiatement en entreprise. (Et on ne peut qu’approuver lorsqu’on a connu comme moi à une autre époque des formations qui ne nous laissait pas présager de ce que nous allions trouver en entreprise… pour beaucoup ce passage se faisait dans la douleur.)

Mais les préparons-nous ainsi à l’entreprise de demain?

Pour nous formateurs, il y a des vraies questions sur les compétences que l’on doit apporter aux étudiants pour qu’ils puissent aborder le monde de demain bien équipés; or, le monde de demain sera collaboratif… et toutes les entreprises devront faire face à ce challenge.

La culture générale, la curiosité et le big data

Lors de ma journée de mentorat, j’ai assisté à la présentation des fameux projets d’innovation par les équipes d’étudiants.

J’ai vu des équipes « égalitaires » où la parole est donnée à chaque membre à part égale; des équipes délégataires, où la parole est donnée à celui qui s’exprime le mieux; des équipe silos où chaque « expert » d’un aspect du projet s’exprime sur sa partie….Je constate que les équipes  qui ont le mieux fonctionné sont celles qui avaient tout fait ensemble.

J’ai aussi vu des façons de communiquer très archaïques en mode « vente » où le fait de convaincre et séduire est préféré à l’expression du sens du projet. Mais aussi des tentatives de pitch plutôt réussies.

Et la déception quand une équipe présente un projet sur un accessoire soi-disant innovant pour les déplacements des personnes aveugles , et que le membre du jury que je suis, comprend que ces étudiants n’ont jamais rencontré de personne aveugle et n’ont pas idée de ce en quoi consiste la mobilité des aveugles.

Bien-sur, je leur ai suggéré d’aller rencontrer le public dont ils prétendent simplifier la vie! Mais au-delà de ce conseil, cela pose la question de l’empathie. Comment comprendre, comment apprendre, comment savoir se « mettre à la place de « ….comment enseigner l’empathie? Comment tirer les enseignements d’une expérience vécue et ressentie?

D’une manière encore plus générale, cette anecdote me permet de soulever le point le plus critique : comment faire pour enseigner ou transmettre la curiosité? Le fait que toute la connaissance soit accessible sur internet est-il la cause de cette absence de curiosité généralisée que j’ai rencontré dans cette expérience? Leur « big data » se révèle être très étroit.

Sans curiosité, pas de culture générale. Sans culture générale, pas d’ouverture d’esprit, de créativité et pas d’innovation. 

Or, « les parcours professionnels dans l’entreprise cessent très vite (vers 30-35 ans) de se jouer sur le terrain purement technique. Emergent alors ceux qui savent apporter la preuve qu’ils sont également capables de s’abstraire des considérations strictement liées au coeur de métier » (in F.Dupuy – la faillite de la pensée managériales, Seuil 2015).

Et c’est bien à cela que nous devons préparer les futurs ingénieurs.