Merci pour ce feedback!

  • On fait peu de feedback (et il y a de bonnes raisons à cela).
  • Or, le feedback c’est du carburant; si on n’en met pas, on reste sur place.
  • Pour faire des feedback,  il faut savoir en recevoir. Pour en recevoir, il faut savoir en faire.

Pourquoi faire un feedback à quelqu’un, est-ce si difficile?

Ce que nous appelons feedback la plupart du temps ressemble plutôt à   « comment critiquer un comportement sans que cela ne dégénère… » ou encore  « comment mettre les formes lorsque l’on a quelque chose de désagréable à dire à quelqu’un »,ou enfin  «comment lui dire gentiment d’améliorer son travail, sans passer pour un hypocrite auprès des autres ».

Les recettes de Club Sandwich* n’y font rien, une fois que vous les avez utilisé deux fois, les collaborateurs ont compris que vous placiez vos critiques entre deux compliments… Alors, lorsque vous commencez à louer leur efforts ou leurs résultats, ils vous demandent de passer directement à la case critique, sans même écouter vos compliments. Le message que vous leur avez passé c’est que tout compliment n’est là que pour amener une critique. Indigestion.

De fil en aiguille il arrive que nous laissions de côté et le « Club Sandwich », et l’idée même de faire des feedback,  parce que tout cela nous semble trop artificiel, parce que nous sommes pressés, attendus sur les résultats,  et que finalement le feedback ça demande beaucoup d’efforts au regard d’un résultat incertain, et que ça ralentit plus qu’autre chose.

Et aussi parce que :

  • Nous nous sommes toujours dit que nous n’étions pas très forts pour mettre les formes;
  • De toute façon les collaborateurs savent quels sont les objectifs, nous leur avons donnés à la réunion du mois dernier;
  • Nous détestons la flatterie;
  • Nos collaborateurs sont des adultes et qu’ils savent très bien où ils en sont;
  • Si nous sommes trop positif, ils vont avoir tendance à lever le pied;
  • Si nous sommes trop critique, ils vont se démobiliser;
  • Nous n’aimons pas les conflits que cela va immanquablement provoquer;
  • Souvent une « attitude professionnelle » signifie mettre ses émotions de côté et ne pas montrer ce que l’on pense réellement. Ça complique l’exercice du feedback!

Toutes ces raisons justifient parfaitement de ne pas être l’aise avec le feedback,  si par feedback on entend « faire passer la pilule » hypocritement, …la pilule étant toujours amère.

Cette défection serait même plutôt signe de la haute valeur que nous mettons dans notre travail, dans notre volonté de bien faire les choses, et de parler vrai.

Alors comment faire lorsque surviennent les conflits, la démobilisation, les erreurs, et l’isolement? Comment communiquer, rattraper et maintenir les liens sans blesser, ni générer colère et frustration?

Le feedback, en quoi ça consiste? 

« Feed » « Back », « nourrir en retour »…Et pourtant, c’est si inspirant! 

Une définition

Le feedback, c’est un retour d’expérience sur une action, un comportement ou une parole qui nous permet de comprendre les effets qu’ils ont eu et ainsi pouvoir les améliorer,  les corriger, ou de les affiner par une nouvelle action, un nouveau comportement ou une nouvelle parole; et ainsi se rapprocher et atteindre notre objectif final.

Imaginons, un instant un professeur pendant qu’il donne son cours: il croise le regard de certains élèves, il observe que certains autres sont déconcentrés; lorsqu’il change de ton, des têtes se lèvent, il pose des questions et des élèves lèvent le doigt pour répondre, etc. Tout ce qu’il perçoit est une information pour ce professeur sur le degré d’attention, sur la compréhension, sur l’ambiance qui règne dans le groupe, sur la clarté de ses explications ou sur le désir d’interaction… Et il va se servir de toutes ces informations pour ajuster son écoute et son discours….

Imaginons maintenant un instant qu’aucune information ne circule entre les élèves et leur professeur. Que rien ne se passe lorsque le professeur observe, parle, interroge, change de ton etc. Ce professeur sera complètement handicapé: il ne pourra rien améliorer, ni rien changer à son cours; il va finir par abandonner à un moment ou à un autre, rongé par l’impuissance et l’ennui.

La théorie de la communication explique cela très bien: la communication est toujours circulaire; toute action génère une information qui en retour génère également une autre action etc.

Le feedback, ce retour d’information, c’est de la puissance, c’est du carburant. C’est ce qui nous permet de faire tourner le moteur, mais aussi d’entendre si nous sommes dans le bon rapport, où si c’est le moment de changer de vitesse.

Des effets

Dans l’entreprise, un feedback permet au manager de transmettre au collaborateurs ce qu’il attend et l’objectif qu’il leur donne; 

En même temps il indique au collaborateur  à quel niveau il se trouve sur le chemin menant à l’objectif.

  • La première partie sert à rendre les choses explicites.
  • La seconde permet au collaborateur de se positionner sur la distance qu’il lui reste à parcourir. Elle lui permet également de pouvoir visualiser ce dont il aura besoin pour atteindre cet objectif.

Le feedback donne enfin de l’information au collaborateur sur ses propres ressources:  ce qui est validé; ce qui fonctionne; ce sur quoi il peut s’appuyer -de la même manière qu’un coach sportif dit à son champion qu’il doit s’appuyer sur son service et travailler son coup droit, pour gagner le jeu après l’avoir observé  sur le court-.

S’il n’y a rien sur quoi s’appuyer, la distance paraîtra trop grande à franchir.

Régulièrement, un « point route » sera nécessaire pour réévaluer la distance, valider les acquis, et pouvoir continuer d’avancer.

On est loin du Club Sandwich. On avance vers une nourriture énergétique et écologique pour le collaborateur et le manager.

Alors comment s’y prendre?

Nous avons tous du mal à dire les choses comme il faut. Et peut-être serons-nous souvent maladroits, mais voici quelques moyens pour qu’au-delà des formulations, nos intentions soient bien perçues et que passe le carburant feedback:

Un feedback doit être UTILE

S’il s’agit de se défouler ou de se soulager ce n’est pas la peine, ce ne sera pas un feedback. Être « utile » signifie tout simplement que votre interlocuteur va pouvoir se servir de ce que vous lui direz pour avancer sur le chemin de son objectif.

Un feedback doit être HUMBLE

Vous montrez ainsi votre respect du travail de votre collaborateur; et vous acceptez d’avoir vos propres limites. En étant humble, vous vous autorisez aussi à être ouvert à de nouvelles informations (que vous pourrez choisir de prendre en compte, ou pas) .

Un feedback doit être IMMEDIAT

ou du moins dans un temps très court, pour que l’action, ou le comportement qui fait l’objet de votre feedback ne soit pas encore « classé »… La vengeance est un plat qui se mange froid, pas le feedback.

Cela permet une correction rapide et efficace. Cela empêche le collaborateur de s’enfoncer dans une situation qui deviendrait potentiellement grave si elle perdurait. Et vous cela vous empêche de ruminer et d’amplifier les problèmes.

S’il s’agit un retour positif, c’est pareil! Une louange qui arrive un mois après l’action aura perdu de sa puissance et de son efficacité.

Un feedback doit se faire EN PERSONNE

 Pas question de faire un feedback par mail et encore moins par personne interposée! En économisant sur l’effort que représente le fait de faire un feedback, on empêche le retour d’information et on bloque le système.  C’est un peu mettre du diesel moins cher dans une voiture essence en espérant que ça va marcher. (ma métaphore ne tient pas face à l’actualité des prix du diesel, j’en cherche une autre)

Un feedback qui est une louange se fait en PUBLIC, un feedback qui est une critique se fait en PRIVÉ.

Les deux peuvent se suivre de très près, mais il ne s’agira pas d’un Club Sandwich.

Un feedback ne concerne pas la PERSONNALITÉ de l’interlocuteur.

Et si besoin, on peut lui rappeler à quel point on l’apprécie ou on la respecte. Cela concerne un comportement qu’il aura eu ou une action qu’il aura réalisée.

« tu as fait une présentation brillante, bravo, j’ai appris plein de choses! Passe donc me voir dans mon bureau dans 5 min »…. et en privé: « il y avait beaucoup de fautes d’orthographes dans ta présentation, c’est dommage car tu passes pour quelqu’un de moins bon que ce que tu n’es. Que faire pour corriger cela? ».

Mais, pour parvenir à tous cela, une chose est indispensable: la sincérité; rappelez vous du Club Sandwich: si les compliments ne sont là que pour entourer une critique, ils ne sont pas considérés  comme sincères par les collaborateurs.

De même que le sourire s’entend au téléphone, la sincérité peut s’entendre même si la forme est maladroite.

De la sincérité à la franchise

Pour faire très simple, la sincérité est tournée vers l’autre. Elle sous-entend une relation avec l’autre qui est pris en compte dans son expression; elle est attachée à la notion d’identité.

Alors que la franchise est une expression de soi-même, de ce que l’on pense, parfois un peu brutale attachée à la notion de liberté.

Nous craignons souvent en faisant des feedback d’être « trop franc », c’est-à-dire de parler sans ménagement, de blesser ou de mettre en colère notre interlocuteur.

Kim Scott, dans son livre « Radical Candor »** propose une autre manière de voir les choses.

S’il nous est parfois difficile de convaincre l’autre de notre sincérité, si celle-ci, trop prudente, commence à pencher vers une certaine hypocrisie ou obséquiosité  qui nous déplait, alors soyons radicalement franc et ayons la critique directe….

à une condition!

Soyons en même temps personnellement bienveillants et concernés.

Et c’est c’est équilibre, cette balance qui nous permet selon l’auteur, de faire des feedback constructifs et efficaces.   

Si l’on s’en tient à la critique directe, on arrive sur le chemin de l’agression odieuse.
Si l’on s’en tient à la bienveillance individuelle et personnelle, on prend le chemin de la sur-empathie nocive (celle qui cause des dégâts irréversibles dans les résultats et dans l’équipe).

Si nous parvenons à être bienveillant avec notre interlocuteur tout en remettant directement en question ce qui nous soucie alors nous sommes sur le chemin du feedback.

C’est parfois très difficile et cela demande un peu d’entrainement au départ.

Voici un exemple que Kim Scott donne: un jour qu’elle se promenait avec son chiot qu’elle adorait et à qui elle passait tous les caprices, elle arriva à un carrefour où elle eut toutes les peines du monde à le faire assoir pour attendre le feu rouge. Le jeune chien se jetait sur la chaussée , bondissait, revenait étranglé par la laisse et Kim manquait d’être déséquilibrée à chacune de ses frasques.  Mais elle continuait à l’embrasser et à lui faire des discours pour qu’il s’assoie gentiment…..sans résultat bien-sûr.

Un homme arriva à sa hauteur et lui dit: « Ah voilà un chiot qui est adoré par sa maîtresse, ça fait plaisir à voir! Mais si vous continuez à lui laisser faire n’importe quoi au carrefour, il mourra, c’est sûr! ».

La critique est directe. La bienveillance est totale.

Une culture du feedback

En entreprise, si nous parvenons à mettre en place ce type de communication, cela implique deux choses primordiales;

  • que l’on demande et que l’on autorise les  autres à avoir le même type de communication, car c’est un sport d’équipe auquel il faut s’entrainer!
  • que nous exigions des autres qu’ils nous fassent des feedback également pour que nous puissions progresser.

Cela suppose que nous sachions recevoir des feedback. Et plus nous en recevrons, meilleurs seront les nôtres, car nous aurons vraiment « goûté » ce qui nous aura permis d’avancer, ce qui nous aura finalement empêché; ce qui  était acceptable et ce qui ne l’était pas; ce qui aura été un peu désagréable mais fort utile; ce qui aura changé notre manière de voir les choses, que nous n’oublierons pas, et dont nous nous re-servirons.

À ce moment là, on pourra parler de « culture du feedback » qui permet à tout le monde de parler en réunion,  d’éviter les jeux de pouvoir destructeurs,  qui  permet d’avancer réellement , et de ne pas confondre bienveillance et politiquement correct.

Le changement de comportement que cela implique?

Par exemple que lorsqu’un personne en réunion « dépasse les limites » et se comporte de manière inacceptable,  on ne lui demande plus de « présenter ses excuses » ou de « retirer ce qu’elle a dit » ( ce qui est de toute façon faux même si elle le fait)  , mais au contraire de rentrer dans la dimension bienveillante en même temps.

Utopie? j’attends vos feedback!

Notes:
  • La technique du Sandwich: commencer par un élément positif + poursuivre par un point d’amélioration + terminer sur une note positive. Prévoir 3 points positifs pour un point négatif.

** »Radical Candor, Be a Kickass Boss Without Losing Your Humanity » Kim Scott – March 14th 2017 by St. Martin’s PressISBN : 1250103509 (ISBN13: 9781250103505)

*** Merci à Unsplash et ses photographes  pour toutes ces belles illustrations.

#Actualité

J’ai le plaisir d’intervenir demain 13 septembre à l’atelier Innovation du GIR VdS avec Elisabeth Nussbaumer Wuest pour une séance de réflexion sur l’innovation au coeur de nos entreprises auprès de chefs
d’entreprises du territoire!

Sous la forme des « rencontres décalées » l’objectif de ce premier atelier est de percevoir :

  • Ce qu’est réellement l’innovation,
  • Comment faire pour que nos équipes innovent et quittent les postures freinantes,
  • Comment passer de la réflexion aux changements concrets,
  • Ce que nous pouvons faire pour initier le mouvement,
  • Comment instaurer une culture de l’innovation durable dans notre entreprise.

Rendez-vous le 13 septembre pour réfléchir sur des manières pratiques de faire entrer l’innovation dans vos entreprises. L’atelier s’articulera entre apports théoriques, réflexion collective et expérimentation

https://www.gir-vds.com/actualites/events/club-innovation/

La co-université de l’intelligence collective

Je suis très heureuse d’avoir participé à la 1ère édition de la « co-université de l’intelligence collective » le 29 août dernier, en animant un atelier de co-développement systémique!

L’atelier

Cette approche, qui a été mise au point par le SI Institut (https://www.si-institut.com) se propose de croiser l’approche classique du co-développement avec des grilles de lecture issues de l’approche systémique sur les situations proposées par les membres du groupe.

L’originalité de cette approche c’est de  poser un regard nouveau sur les situations vécues et accompagnées; Au moment du contrat, les outils et l’analyse systémiques permettent d’induire et faciliter l’émergence de solutions innovantes qui ne suivent pas forcément le schéma analytique classique. Cela va ouvrir de nouvelles possibilités de changement, adaptées à chaque situation, et chaque environnement.

C’est également une sensibilisation à la systémique très concrète, et la possibilité de dupliquer en situations réelles.

 

Sketchnote  by  P.Rilos

Bravo à Mensch collective et UP & CO pour l’intention l’organisation et l’énergie décuplée par les belles rencontres! Merci à tous les participants pour la générosité de leurs contributions.

L’Atelier de retour d’expérience

Figure imposée des manuels de management de projet, le REX  ou AREX (atelier de retour d’expérience) est  souvent méconnu et sous-utilisé. Pourtant, c’est un outil de management réflexif très puissant, une méthode d’apprentissage, et aussi un temps de reconnaissance au sens propre. 

C’est également un outil de régulation du système (l’équipe, l’entreprise..), c’est-à-dire qui permet d’avancer de manière pragmatique, souple, et créative plutôt que  faire « toujours plus de la même chose » sans savoir quoi faire des dysfonctionnements constatés.

Le REX permet de quitter la conformité pour aller vers la cohérence.

À  quoi cela sert-il?

Il s’agit de prendre conscience et de modéliser ce qui a été efficace, mais aussi d’ imaginer la manière d’améliorer ce qui a moins bien fonctionné; et ainsi, petit à petit, apprendre et progresser, individuellement et collectivement.

Le plus souvent on l’organise à la fin d’un projet avant d’en commencer un autre,  lorsque l’on veut mettre au point certaines pratiques, ou résoudre un problème.

Un retour d’expérience se pratique sous la forme d’un atelier avec des objectifs concrets définis . Comme tout atelier, celui-ci se prépare, s’organise et doit être suivi.

Pourquoi c’est très puissant?
  • Parce que cela permet de faire remonter du terrain la réalité des choses, et que cette réalité est la matière première indispensable à toute réflexion ou toute stratégie; ça garantit en quelque sorte, de ne pas faire de contre-sens sur une pratique.
  • Parce que cela permet d’avoir un vision globale sur un projet, une situation, un processus.
  • Parce qu’un REX travaille sur les faits, les fonctionnements, les savoirs, les savoirs-faire, et les comportements, ce qui  participe à enrichir la culture de l’entreprise et affiner son identité.
  • Parce que le but n’est pas de comprendre pourquoi il y a des dysfonctionnements, mais quoi faire pour améliorer le processus.
  • Parce que cela répond à des besoins.
Comment organiser un AREX?

1ère étape : la discussion avec le commanditaire

Au démarrage du dernier AREX que j’ai animé auprès d’une équipe dans le secteur du BTP, voici les points saillants qui sont ressortis: l’équipe d’une vingtaine de personne avait travaillé sur un projet national impliquant des communication à distance entre les membres pendant un an, selon de nouvelles méthodes de management de projet, et sous la conduite d’un chef de projet dédié.

Les enjeux principaux de ce retour d’expérience étaient, à la fin de la discussion avec le commanditaire:

  • la possibilité pour les personnes de l’équipe de s’exprimer sans tabou;
  •  faire le parallèle entre l’apprentissage et la mise en pratique;
  • un plan d’action concret pour ancrer les bonnes pratiques.

2ème étape : la construction de l’atelier

Les trois thématiques retenues pour organiser les réflexions étaient:

  • Ce qui relève du travail en équipe (compétences comportementales, synergie)
  • Ce qui relève des outils (mis en place ou non)
  • Ce qui relève du rôle et de la posture du chef de projet

3ème étape: l’animation de la séance

L’atelier comporte quatre étapes:

  • la clarification des objectifs
  • le recueil des informations et de l’expression des participants
  • la formulation de propositions
  • la définition des actions à lancer
Et qu’est-ce qu’on en retient?

Le groupe s’est réuni avec deux élans : la joie collective de se retrouver ensembles au même moment (je rappelle que cette équipe est disséminée sur toute la France), et en même temps la peur individuelle d’être jugée dans ses pratique professionnelles;

Une équipe qui a besoin de parler, de « vider son sac »

C’est d’autant plus interessant que le projet sur laquelle elle a travaillé s’est bien passé et a été livré comme convenu. Les personnes se sont bien entendues et ont bien travaillé ensembles. Donc ce besoin n’est pas lié à un résultat.

Les personnes ont eu « peur de ne pas y arriver d’une part », et ont été « maltraités par les clients » d’autre part. Partager cela, leur a permis de formuler par la suite des propositions concrètes sur le soutien dont ils avaient besoin et  d’envisager un temps dans leur réunions consacré à la réassurance sur des sujets liés à la techniques, liés à la réglementation, mais aussi liés à la relation avec le client et avec la hiérarchie.

Une équipe qui partage ses tours de main

Les propositions de travail qui ont été faites à l’issu du recueil des informations sont les suivantes:

  • travailler la communication
  • bien assimiler les attentes du contrat
  • créer un outil de gestion de projet commun
  • centraliser les fichiers clients
  • rendre les conf-call plus efficaces
  • désigner des référents techniques et des référents métiers par mission

Ces propositions peuvent sembler très classiques synthétisées de la sorte; mais elles sont le fruit d’informations, de faits, de comportements ou de processus qui ont été vécus qui sont exprimés concrètement; elles projettent les personnes dans un futur souhaité pragmatique, issu de cette première l’expérience de travail en commun.

Ce qui a été partagé ici ne sont pas des grands thèmes de management, mais des questions qui ont été soulevées par l’observation des connaissances de chacun, de la manière de faire de certains, et de l’impact que tout cela avait sur les différents acteurs du projet. (vision globale du projet)

Une équipe suivie

Sur ces six propositions, 3 ont été choisies pour être approfondies et donner lieu à de véritables plans d’action.

On le sait, le risque de ces ateliers de travail réside dans le suivi qui est fait ou non des propositions émises par le groupe. Si les plans ne sont pas suivis d’action, l’atelier aura perdu toute crédibilité, et ne se réunira plus.

Or c’est dans la répétition des AREX que se trouve la capacité des personnes à se réguler en autonomie, d’exercer leur souplesse et leurs créativité pour créer une dynamique (une gymnastique!) de progression pas à pas.

Lors de cet atelier, le responsable de l’équipe a assisté aux échanges et au travail. Il a travaillé avec le groupe, a découvert plusieurs aspects de la mission dont il n’avait pas conscience, a pris des notes, et, à la fin de l’atelier a proposé à son tour son plan d’action pour soutenir les plans d’action qui avaient été présentés.

L’équipe se sentait suffisamment mûre pour souhaiter cette présence, et de son coté la direction était claire sur sa volonté de participer à faire progresser son équipe.

En conclusion

Un AREX est un formidable moyen de travailler en commun sur des objectifs  précis et en même temps sortir du cadre de la production quotidienne. Cela permet de fabriquer des modèles à partir des expériences, c’est-à-dire de créer ses outils à sa main.

Il y a la-dedans quelque chose qui relève de la culture et qui construit petit à petit son identité propre et unique à une équipe, et à une entreprise.

La Rencontre

« Et puis, il y a ceux que l’on croise, que l’on connait à peine, qui vous disent un mot, une phrase, vous accordent une minute, une demi-heure et changent le cours de votre vie. »Victor Hugo

Il y a des rencontres qui changent notre vie. La plupart du temps, et à moins d’événements extérieurs frappants, tous les grands changements de notre existence ont été initiés  par une rencontre.

Albert Camus, dans Le premier homme, raconte son enfance et la rencontre décisive avec son instituteur qui a cru en lui permit d’entrer au lycée. Pour quel destin!

Nos vies, leurs virages, leurs accélérations, leurs pauses, peuvent être relatés par les rencontres qui les ont ponctués. Amours, grandes amitiés, mentors, professeurs, partenaires, enfants…. mais aussi personne oubliée dont il nous reste la phrase, le regard ou la présence qui a changé notre trajectoire.

Les rencontres ont ce pouvoir: influer les trajectoires. Elles peuvent contrarier les projets les plus sûrs, ou au contraire accélérer le temps. Elles peuvent détruire ou démultiplier. Elles nous demandent de nous positionner, de nous engager, par leur pouvoir d’attraction.

Une rencontre est une promesse de futur différent. Une promesse de changement. Cette expérience n’a rien à voir avec le fait d’être timide ou pas, extraverti ou introverti. Elle est parfois fortuite, parfois provoquée,  instantanée ou sur la durée, mais aura cette influence sur nous qui nous fera la décrire ensuite comme le point de départ, l’origine.

Partant de cette expérience concrète si souvent relatée, qu’une rencontre est à l’origine d’une nouvelle idée, d’une nouvelle façon de voir, d’une solution, d’une énergie ou d’une certitude, il est intéressant de se demander comment elle advient dans la vie professionnelle et dans l’entreprise.

Et si, … au-delà des process, des organisations, des événements de l’entreprise, on pouvait favoriser les rencontres au-delà des rendez-vous connus, au-delà des hiérarchies et des habitudes?

Le networking? Pour échapper au monde des sites de rencontres amoureuses, le « networking » a insisté sur le but de faire des rencontres pour construire un réseau professionnel et trouver à terme le travail souhaité. Les personnes rencontrées ne sont pas le fruit du hasard, mais ont des positions, des compétences ou des relations que nous imaginons pouvoir servir nos propres projets. Dans le networking, rencontrer les autres est l’action à faire. Dans la rencontre, l’action nait de cette rencontre.

La « rencontre » a un caractère hasardeux, relève de la « sérendipité » (c’est-à-dire du don de faire des trouvailles par hasard), mais surtout, surtout, son résultat, ou ce qu’elle produit est totalement imprévisible. Elle a un caractère émotionnel, cognitif, et physique en même temps.

Il est difficile de faire le projet de favoriser quelque chose de si imprévisible dans un monde concentré sur la maîtrise du risque, et où succès et performance ont une place si prépondérante.

Il est difficile de vouloir favoriser quelque chose qui a plus de rapport avec la « rencontre amoureuse » par son caractère intuitif, qu’avec un « entretien d’évaluation » professionnel bien cadré dans le milieu professionnel.

Et pourtant, lorsqu’elle se produit, son effet est si puissant, sa capacité à transformer est telle, personnellement et professionnellement, qu’il semble indispensable de lui créer des espaces propices, et notamment dans le monde du travail en pleine mutation.  Rencontrer, avoir accès, découvrir, être surpris, écouter, s’imprégner, imaginer, … comment donner ces occasions à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation?

La rencontre est une liberté, un traie de génie humain. 

Et vous, quelles ont été les rencontres marquantes de votre vie? 

Vous trouverez bientôt sur le blog une page dédiée à la recherche de tous les facteurs, techniques, événements, idées et expérimentations qui peuvent favoriser les Rencontres en ceci qu’elles font partie des plus grandes  forces de changement et de transformation de l’être humain.