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Les vidéos qui m’inspirent toujours….#créativité #flow #passion #vulnérabilité

Le génie-Elizabeth Gilbert

(activer l’onglet transcription en français)

L’illusion de la passion – Nicolas Beretti
Le flux, ou la réalité temporairement suspendue – Mihaly Csikszentmihalyi
Le pouvoir de la vulnérabilité – Brene Brown

(activer l’onglet transcription en français)

Merci pour ce feedback!

  • On fait peu de feedback (et il y a de bonnes raisons à cela).
  • Or, le feedback c’est du carburant; si on n’en met pas, on reste sur place.
  • Pour faire des feedback,  il faut savoir en recevoir. Pour en recevoir, il faut savoir en faire.

Pourquoi faire un feedback à quelqu’un, est-ce si difficile?

Ce que nous appelons feedback la plupart du temps ressemble plutôt à   « comment critiquer un comportement sans que cela ne dégénère… » ou encore  « comment mettre les formes lorsque l’on a quelque chose de désagréable à dire à quelqu’un »,ou enfin  «comment lui dire gentiment d’améliorer son travail, sans passer pour un hypocrite auprès des autres ».

Les recettes de Club Sandwich* n’y font rien, une fois que vous les avez utilisé deux fois, les collaborateurs ont compris que vous placiez vos critiques entre deux compliments… Alors, lorsque vous commencez à louer leur efforts ou leurs résultats, ils vous demandent de passer directement à la case critique, sans même écouter vos compliments. Le message que vous leur avez passé c’est que tout compliment n’est là que pour amener une critique. Indigestion.

De fil en aiguille il arrive que nous laissions de côté et le « Club Sandwich », et l’idée même de faire des feedback,  parce que tout cela nous semble trop artificiel, parce que nous sommes pressés, attendus sur les résultats,  et que finalement le feedback ça demande beaucoup d’efforts au regard d’un résultat incertain, et que ça ralentit plus qu’autre chose.

Et aussi parce que :

  • Nous nous sommes toujours dit que nous n’étions pas très forts pour mettre les formes;
  • De toute façon les collaborateurs savent quels sont les objectifs, nous leur avons donnés à la réunion du mois dernier;
  • Nous détestons la flatterie;
  • Nos collaborateurs sont des adultes et qu’ils savent très bien où ils en sont;
  • Si nous sommes trop positif, ils vont avoir tendance à lever le pied;
  • Si nous sommes trop critique, ils vont se démobiliser;
  • Nous n’aimons pas les conflits que cela va immanquablement provoquer;
  • Souvent une « attitude professionnelle » signifie mettre ses émotions de côté et ne pas montrer ce que l’on pense réellement. Ça complique l’exercice du feedback!

Toutes ces raisons justifient parfaitement de ne pas être l’aise avec le feedback,  si par feedback on entend « faire passer la pilule » hypocritement, …la pilule étant toujours amère.

Cette défection serait même plutôt signe de la haute valeur que nous mettons dans notre travail, dans notre volonté de bien faire les choses, et de parler vrai.

Alors comment faire lorsque surviennent les conflits, la démobilisation, les erreurs, et l’isolement? Comment communiquer, rattraper et maintenir les liens sans blesser, ni générer colère et frustration?

Le feedback, en quoi ça consiste? 

« Feed » « Back », « nourrir en retour »…Et pourtant, c’est si inspirant! 

Une définition

Le feedback, c’est un retour d’expérience sur une action, un comportement ou une parole qui nous permet de comprendre les effets qu’ils ont eu et ainsi pouvoir les améliorer,  les corriger, ou de les affiner par une nouvelle action, un nouveau comportement ou une nouvelle parole; et ainsi se rapprocher et atteindre notre objectif final.

Imaginons, un instant un professeur pendant qu’il donne son cours: il croise le regard de certains élèves, il observe que certains autres sont déconcentrés; lorsqu’il change de ton, des têtes se lèvent, il pose des questions et des élèves lèvent le doigt pour répondre, etc. Tout ce qu’il perçoit est une information pour ce professeur sur le degré d’attention, sur la compréhension, sur l’ambiance qui règne dans le groupe, sur la clarté de ses explications ou sur le désir d’interaction… Et il va se servir de toutes ces informations pour ajuster son écoute et son discours….

Imaginons maintenant un instant qu’aucune information ne circule entre les élèves et leur professeur. Que rien ne se passe lorsque le professeur observe, parle, interroge, change de ton etc. Ce professeur sera complètement handicapé: il ne pourra rien améliorer, ni rien changer à son cours; il va finir par abandonner à un moment ou à un autre, rongé par l’impuissance et l’ennui.

La théorie de la communication explique cela très bien: la communication est toujours circulaire; toute action génère une information qui en retour génère également une autre action etc.

Le feedback, ce retour d’information, c’est de la puissance, c’est du carburant. C’est ce qui nous permet de faire tourner le moteur, mais aussi d’entendre si nous sommes dans le bon rapport, où si c’est le moment de changer de vitesse.

Des effets

Dans l’entreprise, un feedback permet au manager de transmettre au collaborateurs ce qu’il attend et l’objectif qu’il leur donne; 

En même temps il indique au collaborateur  à quel niveau il se trouve sur le chemin menant à l’objectif.

  • La première partie sert à rendre les choses explicites.
  • La seconde permet au collaborateur de se positionner sur la distance qu’il lui reste à parcourir. Elle lui permet également de pouvoir visualiser ce dont il aura besoin pour atteindre cet objectif.

Le feedback donne enfin de l’information au collaborateur sur ses propres ressources:  ce qui est validé; ce qui fonctionne; ce sur quoi il peut s’appuyer -de la même manière qu’un coach sportif dit à son champion qu’il doit s’appuyer sur son service et travailler son coup droit, pour gagner le jeu après l’avoir observé  sur le court-.

S’il n’y a rien sur quoi s’appuyer, la distance paraîtra trop grande à franchir.

Régulièrement, un « point route » sera nécessaire pour réévaluer la distance, valider les acquis, et pouvoir continuer d’avancer.

On est loin du Club Sandwich. On avance vers une nourriture énergétique et écologique pour le collaborateur et le manager.

Alors comment s’y prendre?

Nous avons tous du mal à dire les choses comme il faut. Et peut-être serons-nous souvent maladroits, mais voici quelques moyens pour qu’au-delà des formulations, nos intentions soient bien perçues et que passe le carburant feedback:

Un feedback doit être UTILE

S’il s’agit de se défouler ou de se soulager ce n’est pas la peine, ce ne sera pas un feedback. Être « utile » signifie tout simplement que votre interlocuteur va pouvoir se servir de ce que vous lui direz pour avancer sur le chemin de son objectif.

Un feedback doit être HUMBLE

Vous montrez ainsi votre respect du travail de votre collaborateur; et vous acceptez d’avoir vos propres limites. En étant humble, vous vous autorisez aussi à être ouvert à de nouvelles informations (que vous pourrez choisir de prendre en compte, ou pas) .

Un feedback doit être IMMEDIAT

ou du moins dans un temps très court, pour que l’action, ou le comportement qui fait l’objet de votre feedback ne soit pas encore « classé »… La vengeance est un plat qui se mange froid, pas le feedback.

Cela permet une correction rapide et efficace. Cela empêche le collaborateur de s’enfoncer dans une situation qui deviendrait potentiellement grave si elle perdurait. Et vous cela vous empêche de ruminer et d’amplifier les problèmes.

S’il s’agit un retour positif, c’est pareil! Une louange qui arrive un mois après l’action aura perdu de sa puissance et de son efficacité.

Un feedback doit se faire EN PERSONNE

 Pas question de faire un feedback par mail et encore moins par personne interposée! En économisant sur l’effort que représente le fait de faire un feedback, on empêche le retour d’information et on bloque le système.  C’est un peu mettre du diesel moins cher dans une voiture essence en espérant que ça va marcher. (ma métaphore ne tient pas face à l’actualité des prix du diesel, j’en cherche une autre)

Un feedback qui est une louange se fait en PUBLIC, un feedback qui est une critique se fait en PRIVÉ.

Les deux peuvent se suivre de très près, mais il ne s’agira pas d’un Club Sandwich.

Un feedback ne concerne pas la PERSONNALITÉ de l’interlocuteur.

Et si besoin, on peut lui rappeler à quel point on l’apprécie ou on la respecte. Cela concerne un comportement qu’il aura eu ou une action qu’il aura réalisée.

« tu as fait une présentation brillante, bravo, j’ai appris plein de choses! Passe donc me voir dans mon bureau dans 5 min »…. et en privé: « il y avait beaucoup de fautes d’orthographes dans ta présentation, c’est dommage car tu passes pour quelqu’un de moins bon que ce que tu n’es. Que faire pour corriger cela? ».

Mais, pour parvenir à tous cela, une chose est indispensable: la sincérité; rappelez vous du Club Sandwich: si les compliments ne sont là que pour entourer une critique, ils ne sont pas considérés  comme sincères par les collaborateurs.

De même que le sourire s’entend au téléphone, la sincérité peut s’entendre même si la forme est maladroite.

De la sincérité à la franchise

Pour faire très simple, la sincérité est tournée vers l’autre. Elle sous-entend une relation avec l’autre qui est pris en compte dans son expression; elle est attachée à la notion d’identité.

Alors que la franchise est une expression de soi-même, de ce que l’on pense, parfois un peu brutale attachée à la notion de liberté.

Nous craignons souvent en faisant des feedback d’être « trop franc », c’est-à-dire de parler sans ménagement, de blesser ou de mettre en colère notre interlocuteur.

Kim Scott, dans son livre « Radical Candor »** propose une autre manière de voir les choses.

S’il nous est parfois difficile de convaincre l’autre de notre sincérité, si celle-ci, trop prudente, commence à pencher vers une certaine hypocrisie ou obséquiosité  qui nous déplait, alors soyons radicalement franc et ayons la critique directe….

à une condition!

Soyons en même temps personnellement bienveillants et concernés.

Et c’est c’est équilibre, cette balance qui nous permet selon l’auteur, de faire des feedback constructifs et efficaces.   

Si l’on s’en tient à la critique directe, on arrive sur le chemin de l’agression odieuse.
Si l’on s’en tient à la bienveillance individuelle et personnelle, on prend le chemin de la sur-empathie nocive (celle qui cause des dégâts irréversibles dans les résultats et dans l’équipe).

Si nous parvenons à être bienveillant avec notre interlocuteur tout en remettant directement en question ce qui nous soucie alors nous sommes sur le chemin du feedback.

C’est parfois très difficile et cela demande un peu d’entrainement au départ.

Voici un exemple que Kim Scott donne: un jour qu’elle se promenait avec son chiot qu’elle adorait et à qui elle passait tous les caprices, elle arriva à un carrefour où elle eut toutes les peines du monde à le faire assoir pour attendre le feu rouge. Le jeune chien se jetait sur la chaussée , bondissait, revenait étranglé par la laisse et Kim manquait d’être déséquilibrée à chacune de ses frasques.  Mais elle continuait à l’embrasser et à lui faire des discours pour qu’il s’assoie gentiment…..sans résultat bien-sûr.

Un homme arriva à sa hauteur et lui dit: « Ah voilà un chiot qui est adoré par sa maîtresse, ça fait plaisir à voir! Mais si vous continuez à lui laisser faire n’importe quoi au carrefour, il mourra, c’est sûr! ».

La critique est directe. La bienveillance est totale.

Une culture du feedback

En entreprise, si nous parvenons à mettre en place ce type de communication, cela implique deux choses primordiales;

  • que l’on demande et que l’on autorise les  autres à avoir le même type de communication, car c’est un sport d’équipe auquel il faut s’entrainer!
  • que nous exigions des autres qu’ils nous fassent des feedback également pour que nous puissions progresser.

Cela suppose que nous sachions recevoir des feedback. Et plus nous en recevrons, meilleurs seront les nôtres, car nous aurons vraiment « goûté » ce qui nous aura permis d’avancer, ce qui nous aura finalement empêché; ce qui  était acceptable et ce qui ne l’était pas; ce qui aura été un peu désagréable mais fort utile; ce qui aura changé notre manière de voir les choses, que nous n’oublierons pas, et dont nous nous re-servirons.

À ce moment là, on pourra parler de « culture du feedback » qui permet à tout le monde de parler en réunion,  d’éviter les jeux de pouvoir destructeurs,  qui  permet d’avancer réellement , et de ne pas confondre bienveillance et politiquement correct.

Le changement de comportement que cela implique?

Par exemple que lorsqu’un personne en réunion « dépasse les limites » et se comporte de manière inacceptable,  on ne lui demande plus de « présenter ses excuses » ou de « retirer ce qu’elle a dit » ( ce qui est de toute façon faux même si elle le fait)  , mais au contraire de rentrer dans la dimension bienveillante en même temps.

Utopie? j’attends vos feedback!

Notes:
  • La technique du Sandwich: commencer par un élément positif + poursuivre par un point d’amélioration + terminer sur une note positive. Prévoir 3 points positifs pour un point négatif.

** »Radical Candor, Be a Kickass Boss Without Losing Your Humanity » Kim Scott – March 14th 2017 by St. Martin’s PressISBN : 1250103509 (ISBN13: 9781250103505)

*** Merci à Unsplash et ses photographes  pour toutes ces belles illustrations.

La profession de coach professionnel

Hier 16 novembre,  sur France Inter, une journaliste a présenté sa vision du coaching…pour le moins à charge! 

S’il est toujours interessant d’entendre et de comprendre les critiques, les a priori, les croyances, les images véhiculées par une profession qui n’a que 30 ans, c’était l’occasion de remettre à plat des informations et des chiffres vérifiés. 

C’est ce qu’a fait Gabriel Hannes – président de l’EMCC l’une des trois principales fédérations de coaching professionnel- et je l’en remercie. 

Je retranscris ici les principales informations données en réponses aux fausses affirmations ou amalgames entendus. Je mets en bleu ses propos. 

  • « Pour l’heure, aucune université n’enseigne le coaching« 

Paris 8, Cergy-Pontoise, Paris 2 Panthéon-Assas, l’IAE de Lyon 3, L’Université Catholique de l’Ouest, proposent bien un enseignement de coaching collectif ou individuel.

Les grandes écoles aussi qui forment au coaching, aussi, tel HEC ou l’INSEAD. 

Pour la SF Coach et l’EMCC, on parle d’accréditations  et ne pas confondre les certifications de l’ICF avec les certifications des écoles (je comprends que ce même mot peut créer de la confusion). L’ICF a aussi un taux de 100% de certifiés des écoles ou diplômés d’universités, donc des professionnels diplômés ou certifiés ! Pas 439 comme votre formulation le laisse entendre.

Les trois grandes fédérations présentes en France que sont l’EMCC France, l’ICF France et la SF Coach ont chacune un annuaire public de professionnels formés, certifiés, voire accrédités (la certification est délivrée par l’école et valide un savoir et savoir-faire technique, les accréditations attestent d’une séniorité dans la pratique. Seule l’ICF utilise un terme unique de certification).

Annuaire public EMCC France composé de 1 298 professionnels au 17/11/2018 

https://www.emccfrance.org/annuaire-coachs-france/

Annuaire public ICF France composé de 821 professionnels au 17/11/2018 

https://www.coachfederation.fr/trouver-un-coach-icf/trouver-un-coach/search

Annuaire public SF Coach composé de 197 professionnels au 17/11/2018 http://www.sfcoach.org/annuaire

Ces éléments pour rappeler que sur 28 000 coachs formés environ, beaucoup ne souhaitent pas devenir une profession libérale et poursuivent leur métier d’origine mais le font différemment, souvent plus humainement, avec une bien meilleure écoute. D’autres sont coachs internes souvent dans des grandes entreprises (Eurocontrol, SNCF, Volvo Renault-Trucks…) et que nous nous situons, à 3 fédérations, à plus de 10% de praticiens effectifs rattachés à l’un des trois Codes de Déontologie. C’est probablement insuffisant, mais ça grimpe beaucoup chaque année et nous faisons mieux que beaucoup d’autres professions qui n’ont pas d’Ordre professionnel.

Les fédérations avec leur Code de Déontologie, l’Etat Français avec la CNCP et le RNCP, la Mivilude avec ses enquêtes sérieuses, la Communauté Européenne à travers les accords de Bologne et la Charte des métiers autorégulés, la définition par l’Union Européenne de ce qu’est le coaching professionnel en mars 2015 font leur travail ! Arrêtons de discréditer nos institutions. C’est l’espace démocratique qui est en jeu.

Les 3 fédérations communiquent et travaillent ensembles. 

Je suis très fière d’avoir rejoint le SFCoach en octobre 2018 pour continuer à me former, pour partager et défendre notre code de déontologie, pour participer à la promotion de la professionnalisation du coaching en France. 

La quête de sens

« Je veux que mon travail ait du sens », « Nous devons créer du sens », « il  faut donner du sens à nos objectifs » …voilà ce que les individus, les collaborateurs, les managers ou les entreprises cherchent, entraînés dans cette quête par l’élan des millenials qui met en lumière l’une des causes les plus fréquemment avancée de la souffrance au travail : le manque de sens ressenti dans son activité. 

De quoi parle-t-on?

Le mot sens n’a pas une définition  claire, mais trois acceptions:

  • les 5 sens
  • la direction
  • la signification

Quel est le point commun entre ces trois acceptions? C’est que le sens est toujours ailleurs*.

  • Nous ne pouvons voir notre vue, ni toucher notre toucher!
  • Le trajet Paris-Bordeaux n’a pas de sens en soi, et n’existe que depuis son point de départ  vers sa destination;
  • Le sens est dans la chose, pas dans le mot;

Bref, le sens est toujours à l’extérieur.

Que peut-on dire à partir de cela sur cette quête de sens au travail qui nous occupe?

Que le sens du travail n’est pas  le travail… De même, que  le sens de l’innovation n’est pas l’innovation. À tel point que nous sentons bien que nous arrivons à des absurdités lorsque nous « travaillons pour travailler » ou pire en ce moment, que nous « innovons pour innover ».

Cela n’a pas de sens! Et c’est normal.

Où chercher le sens alors?

… »Dans la finalité extérieure » dit Julia de Funès dans son dernier essai(**);

À l’extérieur de nous-même, à l’extérieur de l’entreprise, c’est-à-dire à l’extérieur de nos techniques, de nos objectifs, de nos moyens, ou de nos métiers.

Selon Guy Kawasaki, ancien responsable marketing d’Apple, d’une manière plus américaine, le sens n’a rien à voir avec l’argent, le pouvoir ou le prestige. Le sens n’est pas non plus dans le fait de créer un lieu où il est amusant de travailler (***)

Selon lui, les sens du mot sens sont:

  • faire du monde un monde meilleur;
  • Améliorer la qualité de vie des gens;
  • Réparer un préjudice terrible;
  • Empêcher la fin de quelque chose de bien.

Le sens est à trouver à partir de soi-même bien-sûr, de la même façon que l’on aborde un projet, mais à l’extérieur, c’est-à-dire à un endroit qui pourra donner aux événements désordonnés qui nous entourent et avec lesquels nous inter-agissons une structure cohérente à travers laquelle les actions en cours et les possibilités futures pourraient avoir du sens. 

Trouver la finalité extérieure, cela demande curiosité, critique, créativité, exploration, sensibilité, prise de risque et par dessus tout Amour.

Et paradoxalement, plus on se tourne vers nous-même en cherchant le « sens profond », moins on le trouve.

Le sens c’est comme ces images que vous ne pouvez reconstituer qu’avec un miroir… C’est de l’optique en quelque sorte! 

Alors passons de l’autre côté du miroir!

 

 

(*)Julia de Funès à Institut Sapiens, conf. du 06.11.18

(**)La comédie (in)humaine – J.de Funès, N.Bouzou. oct. 2018

(***) Guy Kawasaki – l’Art de se lancer

 

Faire un écart, ou la critique du management

La lecture de deux livres en même temps peut parfois donner lieu à des éclairages originaux… Regards croisés

Les deux ouvrages en question sont d’une part La comédie (in)humaine de J.de Funès, philosophe, et N.Bouzou, économiste  – essai critique du management moderne-, et d’autre part l’Ecart et l’Entre de François Jullien, philosophe -leçon inaugurale de la chaire sur l’altérité-. 

La comédie (in)humaine

La Comédie (in)humaine fait une critique acerbe du management français, en en pointant les dérives les plus criantes : l’infantilisation des salariés, les  teambuidings d’une éthique douteuse et d’un professionnalisme très relatif,  l’injonction du bonheur au travail, l’obsession du collectif sur l’individuel, le jargon dénué de sens, le courage managérial à la botte et à la hauteur des modes manageriales  successives pour en arriver au non-sens des Chief Happiness Officer, et je passe sur les réunions inutiles et l’infobésité numérique.

À la fin de l’essai, les auteurs présentent 15 propositions « pour être plus efficaces » parmi lesquelles : « diminuer de 50% le temps passé en réunion », « supprimer les activités ludiques des séminaires », « détruire les silos dés qu’ils se forment etc;.. »

En plus de son titre génial, et de l’énergie libératrice qui se dégage d’un tel manifesto, certains lecteurs, fins critiques ont opposé à cet essai des manquements importants:

  • Un écrit plein de croyances et de d’injonctions qui se présente avec les mêmes défauts qu’il dénonce;
  • Un manque de vision systémique mettant  en porte-à-faux les managers sans mettre en lumière les interactions avec les autres composantes du système de l’entreprise.
  • Des solutions proposées qui semblent naïves par leur abstraction, très très loin de la réalité terrain. Dans ces solutions, selon les détracteurs, beaucoup de banalités énoncées sous forme de « commandements » , mais aucune opérationalité.
  • laisser le lecteur penser que cette liste de solutions est applicable à tous, et condition pour réussir à être plus efficace;

Et en même temps…. je me mets à lire la leçon inaugurale de François Jullien sur la chaire de l’Altérité , l’écart et l’entre

L’écart et l’entre

Dans ce discours sur l’altérité, l’auteur, François Jullien, philosophe, helléniste et sinologue, explique qu’il a déployé son travail à partir des pensées de la Chine et de l’Europe, non pas pour les comparer, mais pour qu’elles puissent se regarder l’une l’autre. En quelque sorte, qu’il a appris le chinois pour mieux lire le grec!

Il y est expliqué (pardon pour ce résumé tellement moins riche que la parole de l’auteur, mais je cherche à tracer la piste) que lorsque l’on recherche la différence, alors notre but c’est identifier. Que la différence est un concept de rangement. Elle nous place « dans une logique d’intégration – à la fois de classification et de spécification-, et non pas de découverte. La différence n’est pas un concept aventureux ».

Et c’est bien ce que nous avons tendance à faire : différentier pour identifier, pour spécifier, et ainsi pensons-nous réfléchir, et aboutir à de nouvelles pensées. Sauf que cette manière de faire nous laisse dans ce que nous connaissons déjà, dans notre cadre de référence.

Et c’est alors que l’auteur, nous propose de créer des écarts entre les pensées, comme on écarterait une table et une chaise, pour changer de cadre. Non pas pour les différentier et les ranger dans la case « mobilier », mais pour créer une distance, une tension entre les deuxTandis que la différence établit une distinction, l’écart établit une distance. Et cette distance, c’est l’espace que par déplacement je peux ouvrir entre les deux.

Et voir ce qui se passe « entre« .

  1. L' »entre », c’est là où tout se joue. C’est là où la pensée peut se déployer en se réfléchissant dans l’autre polarité. « Ainsi l’écart est-il une figure non pas de rangement mais de dérangement, faisant paraitre non pas une identité, mais ce que je nommerais une fécondité ». 
  2. Faire une écart, c’est sortir de la norme, procéder de façon incongrue, opérer quelque déplacement vis-à-vis de l’attendu et du convenu. 

L’auteur propose d’utiliser cet « entre » comme un outil pour explorer ce qui se passe entre deux langues pour un traducteur, entre deux séances pour un thérapeute, entre deux pensées, et l’utiliser comme une alerte, un élan un essor qui ne peut se déployer que dans cet « entre ».

Et si… on regardait ces ouvrages l’un à travers les yeux de l’autre?

Et si toutes les injonctions, toutes les propositions que contient La comédie (in)humaine étaient décalées, mises en tension? Si on les utilisait pour créer un écart, et voir ce qui se passe entre ces polarités?

Si, au lieu de comparer ou d’opposer le « collectif » à « l’individu » dans les questions de management – question tout-à-fait pertinente-, on faisait un écart et on regardait ce qui se passe dans la distance entre le collectif et l’individu.

  • Comment ce collectif dévisage l’individu, et comment à son tour l’individu dévisage ce collectif?
  • Comment ces deux dynamiques, ces deux concepts se voient-ils à travers le regard de l’autre?
  • Et donc, comment deviennent-ils partenaires dans cette relation? Une exploration peut alors commencer.

Ce regard permet d’envisager l’entreprise comme l’entité au sein de laquelle ces deux polarités existent.

De la même manière, quelle nouvelle perception de l’entreprise peut-on avoir en se demandant ce qui se passe entre les activités ludiques des séminaires tant critiqués dans l’essai, par exemple, et les fameux objectifs à atteindre. Qu’est ce que les unes font apparaitre des autres, et inversement?

« Faire une écart, c’est sortir de la norme, procéder de façon incongrue, opérer quelque déplacement vis-à-vis de l’attendu et du convenu ». 

Première idée exploratoire

 Jouer, c’est sérieux! On joue  à « faire comme si ». Lorsqu’on joue, on a fait tomber certaines contraintes liées à la réalité physique (lieu/ temps/ identité…) mais on réalise les choses très sérieusement dans cette nouvelle réalité. Il s’agit de créer une nouvelle réalité temporaire.

  • Qu’est ce qui en entreprise relève de la réalité temporaire?
  • Comment faire pour ne pas la confondre  avec la réalité tout court?
  • Quels jeux se jouent en entreprise, dans la vie quotidienne ?
  • Quelles sont les différentes réalités temporaires qui sont crées et quelles créations en découlent?
  • Comment décide-t-on de participer à la construction d’une réalité temporaire?
  • Quelle part pour chacun?
  • Quel commun crée-t-on?
  • Comment faire le lien avec la réalité … tout court?
2ème idée exploratoire

Le jeu, c’est le royaume du « comment » de la représentation, et non du « pourquoi » (le pourquoi étant donné dans la règle du jeu). Le jeu serait-il le royaume des managers dont le rôle consiste à trouver avec leurs équipes les manières d’atteindre les objectifs? Que dirions-nous de l’entreprise dans laquelle le travail quotidien serait un jeu et le séminaire annuel le moment sérieux de l’année? 

3ème idée exploratoire

la tension qui apparait entre « des séminaires ludiques » et des « objectifs à atteindre »imprègne tous les comportements et tous les usages de l’entreprise. S’amuser ensembles, être sérieux individuellement… Se jouer des contraintes  individuellement, faire équipe ensemble… Envoyer des mails sur les objectifs sans tenir compte des règles du jeu de la communication…

Une conclusion

De ces pensées nées de la rencontre inopinée des ces deux livres dans le même temps je retiens l’idée que la Comédie (in)humaine a le grand mérite de nous proposer des polarités franches qu’il nous appartient, à nous lecteurs, de mettre en distance – et non en distinction- pour aller s’aventurer dans l’entre des choses, là ou tout se passe dans la réalité quotidienne et concrète des entreprises.

En pensant à l’entreprise, je pense à ce foyer d’altérité – véritable question de management- qu’elle représente, et je ne peux m’empêcher d’avoir encore une fois en tête la fameuse devise de la Comédie Française, « Simul et Singulis », être ensemble et être soi-même…En même temps. Au regard de L’écart et l’entre, tout ce qui est contenu entre simul et singulis me semble d’une richesse sans fin.