Manager une équipe créative 2/2

Les défis du manager
Réflexions issues de la lecture de l'ouvrage de Chris Bilton "Management and creativity - from creative industies to creative management"- Blackwell Publishing 2007.

Les managers ou les chefs de projet d’équipes créatives ont deux principaux défis à relever:

  • Soutenir la diversité et la flexibilité au sein de l’équipe pour contrer la tendance à la conformité et la complaisance à la routine,
  • Éviter l’expertise qui mène à la fragmentation de l’équipe, en s’assurant que les membres de l’équipe arrivent à garder l’équilibre entre leur expertise et une compréhension générale du projet. Attention! Le collaborateur ne doit pas en arriver à penser que son savoir-faire est totalement interchangeable.

Si Les équipes créatives génèrent et développent des idées en sautant d’un cadre de référence à une autre, les chefs de projets seront plus efficaces -plutôt que d’intervenir sur le process lui-même-, en intervenant sur la composition de l’équipe.

À la fois en sélectionnant les individus, mais aussi en identifiant et en modifiant les rôles au sein de l’équipe. Ainsi ils contribueront à éviter que le groupe ne fabrique ses fonctionnements et habitudes préconçues. Parvenir à cet équilibre signifie gérer les conflits internes entre les forces centrifuges et centripètes (routine et expertise)

En résumé, les managers peuvent avoir des actions qui favorisent la créativité de l’équipe à travers le recrutement et les ressources humaines, et à travers la médiation ou la négociation des relations au sein de l’équipe; mais aussi à travers la communication, la formation et l’organisation.

Challenger le consensus et encourager la diversité.

Parmi toutes les tâches que cela implique, il y aura celle de découvrir les «acteurs»  et leur impact possible sur le reste de la troupe. La question à se poser alors n’est pas « qui est  la meilleure personne pour ce job », mais « de quel type de personnage cette organisation a t’elle besoin »? «Qui vais-je aller chercher et pourquoi?

Chaque nouvelle recrue va changer l’organisation des fonctions  et proposer une occasion d’en recruter d’autres.

Jouer avec les rôles, recruter les acteurs clés, changer de rôles  peut participer à maintenir une plus grande conscience tout en offrant la possibilité de réinjecter  diversité et nouveauté dans un système répétitif.

Ici le rôle du manager de rassembler plusieurs personnes, s’apparente au processus créatif en tant que combinaison entre deux différents cadres de référence.

Ce rôle intermédiaire est souvent sous-évalué. Les contributeurs les plus visibles sont souvent ceux qui génèrent les meilleures idées plutôt que ceux qui font les premières connections qui mèneront aux nouvelles idées.

Ceci a parfois eu pour conséquence de supprimer ce management intermédiaire, ces personnes qui ne semblaient appartenir ni au management ni à la production.

Les équipes créatives demandent un engagement important  en terme de management, non pas directement en contrôlant et en conduisant un processus de projet, mais plus indirectement en accompagnant et en modifiant les relations qui sous-tendent ce processus.

Cette fonction de « médiateur » va au-delà de la phase initiale d’assembler l’équipe ou le groupe, elle prend tout sa valeur dans le suivi et des ajustements visant à remettre de la diversité et des tensions créatives dans le groupe.

 Etablir des connections en dé-zoomant

En intervenant dans la composition de l’équipe, en favorisant des relations créatives, un manager peut contrer les tendances au conformisme et à la routine. Pour autant, il devra faire attention à ce que l’équipe n’explose pas, car alors les membres se mettraient à camper sur leurs lignes et ne verraient plus ce que les autres font autour d‘eux .

Les technologies aggravent cette tendance en demandant de plus en plus d’expertises, et par conséquent en risquant d’éloigner les individus des contextes qui leur donnent pourtant leur valeur et leur raison d’être.

Alors, l’une des premières tâches des managers est d’établir les connections entre les réalisations individuelles et collectives. (laisser le concepteur de la poignée de porte, voir l’ensemble du bâtiment!)

La vue d’ensemble du projet procure une justification pour les personnes qui travaillent sur les différentes parties du projet, mais elle peut également fournir une contexte critique; Une fois que les personnes ont compris le contexte dans lequel leur travail sera utilisé, ils sont bien plus capables de s’adapter et de cadrer leur propre contribution .

Si l’on regarde ce qui se passe dans l’industrie du film, on comprend qu’elle devient de plus en plus dépendante de l’image de synthèse, et il est facile pour la technologie de devenir une fin en soi.

Pourtant l’un des studios d’animation les plus célèbres, Pixar n’a pas suivit cette voie et a placé la technologie et l’expertise au service du film, du scénario, du projet, de l’intention.

Cela n’a été possible que parce que les designers et animateurs stars de l’entreprise ont été capables de sortir de leur propre expertise et de reconnaître le plus grand scénario au service duquel leur travail allait être utilisé.

Cela demande un certain degré de modestie et de conscience de soi.

La première priorité du manager est de développer une forte culture interne et construire des connections et de la communication entre les membres.

Les cultures internes sont souvent modelées autour d’esthétiques ou de valeurs sociales, ou autour d’un enthousiasme partagé pour les produits de l’entreprise.

Cela peut se passer dans un style fluide et informel de communication qui passe au travers de la hiérarchie, mais peut  aussi finir en sous-cultures autour dans des poches d’expertises perpétuées par le type de tendances internes que l’on a pu noter auparavant.

Les managers pourront alors favoriser un sens d’appartenance collective plus puissant d’engagement dans la raison-d’être , et en remplaçant la communication hiérarchique par une conversation ouverte a propos des priorités et des valeurs de l’entreprise.

La seconde sphère dans laquelle le manager peut agir  est la formation et le recrutement.

Les nouveaux membres n’ont pas seulement à coller avec les caractéristiques spécifiées dans la description du job, mais aussi avec les compétences et caractéristiques des autres membres de l’équipe.

Il ne s’agit pas de demander aux nouveaux d’être « un des nôtres », mais au contraire de galvaniser les autres par leurs compétences ou leur vision différente.

Cela signifie que l’excellence individuelle ne remplie que la moitié des conditions ! Et les créatifs doivent se demander en quoi leur rôle s’accorde aux autres.

Le même argument vaut pour la formation. Au fur et à mesure que les compétences deviennent plus techniques et plus pointues, les managers doivent former les personnes à utiliser ces compétences dans un contexte non spécialisé: un programmateur brillant qui ne comprend pas comment ses programmes seront appliqués et utilisés par d’autres est beaucoup moins efficace.

Au cours de la formation initiale, la spécialisation a probablement été privilégiée et la créativité développée majoritairement comme une compétence individuelle et spécialisée plutôt que comme un processus collectif.

Les managers ne pourront bien-sûr pas modifier cela, mais ils peuvent soutenir le partage de connaissances tacites au sein d’une organisation qui encourage les échanges d’idées et d’informations dans un langage compris de tous.

La tension creative et le besoin de confiance

La créativité se comprend mieux comme un processus, un cheminement que par un trait individuel. Quelque chose que l’on fait plutôt que quelque chose que l’on a.

L’innovation fondée sur l’équipe est une tentative pour construire un modèle collectif de la créativité et demeure la clé de l’activité des industries créatives.

Néanmoins la théorie de la créativité centrée sur la personne reste prédominante pour les entreprises. L’une des raisons pour l’attachement à la réussite  individuelle est l’intérêt personnel professionnel.

La division du travail en plusieurs spécialités  soutient la prédominance de l’individualisme, et permet aux personnes de se positionner dans le système hiérarchique de prestige ou de séniorité.

Pour parvenir à maintenir cette saine friction créative entre les différents individus et les différents cadres de référence, l’ingrédient manquant est peut-être la confiance réciproque et la considération.

L’innovation n’est pas un projet confortable.

Les personnes impliquées dans un tel processus seront passionnés, polémiques, provocatrices. Elles vont remettre en question plutôt que chercher le consensus. Il est évident que ces tendances à perturber le système doivent être « managées », c’est-à-dire apaisées par des actions de socialisation de l’équipe, d’établissement d’un langage partagé de compréhensions communes.

Les débats sont passionnés, et les affrontements sont inévitables à un certain niveau de stress émotionnel. Le contenu du travail créatif, basé sur les idées et les émotions, le contexte et son intensité, les projets à court terme, l’urgence provoquent ces hauts niveaux d’engagement intellectuel et émotionnel.

Mais sous ces disputes il y a une intimité et une confiance qui permettent à chacun de risquer la confrontation à l’autre.

Ceci peut expliquer pourquoi les réseaux sociaux, les amitiés et les liens émotionnels sont le socle du travail créatif.

La divergence est contrebalancée par la convergence; les frictions et conflits sont tempérés par une confiance et une considération mutuelles entre les personnes… le processus créatif semble donc requérir une grande tolérance à la contradiction.

Dans les équipes créatives, on doit être d’accord pour ne pas être d’accord.

Comment ces tendances contradictoires peuvent-elles être nourries au sein des équipes? Les managers doivent réussir à développer des connections sans chercher le consensus.

l’équipe creative est un pont entre l’inventivité individuelle et la créativité collective.

Dans cette équipe, les idées ne sont pas seulement générées, mais aussi testées, développées et appliquées. La spontanéité, le processus intuitif se confrontent à la rigueur et à la rationalité.

Les équipes connectent de nouvelles idées avec leur héritage des projets et experiences passés, et avancent en brisant les règles qu’elles ont précédemment conçues.

Elles seront plus efficaces si elles gardent une mémoire organisationnelle des projets. Sans la connaissances des règles et des précédents il est impossible de les contourner.

Peut-être alors que l’événement créatif le plus important dans l’équipe n’est pas la spectaculaire illumination (qui peut être également une expérience individuelle) mais la conscience et le développement des idées « in progress ».

Les équipes ont besoin « d’écouteurs », d’adaptateurs, autant de que générateurs d’idées, ils ont besoin de penseurs convergents autant que de divergents, elles ont besoin de  penseurs de type « résolution de problème » autant que de penseurs de type « découvreurs de problème ».

Les plus importantes fonctions et les personnes les plus importantes d’une équipe créative n’apparaissent pas forcément créatives elles-mêmes. Et pourtant c’est la combinaison des ces différents éléments qui va permettre au processus de se produire.

C’est là toute la mission créative des chefs de projets, des managers.

 

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